2021年新注册母婴企业高达4.5万家

在这个信息时代，如果用京东去搜索关健词：奶粉、婴儿车、纸尿裤，会出现300-500个品牌，而这仅仅是在京东这个平台。

企查查数据显示，2021年新注册的母婴企业数量高达4.5万家，过去两年注册数量超过30%的增长率。

这样的增长对消费者而言就是过量的选择，并且选择的数量还在持续增加。

△特劳特中国公司高级顾问 叶健

那么顾客又是如何来处理过量的选择呢？

“在整个进化的过程中，人类大脑已经形成了应对过量选择的机制。面对成百上千个品牌，真正能够进到顾客视野里的品牌的数量只是排在最前面凤毛麟角的几个，这就是所谓选择的暴力。”特劳特中国公司高级顾问叶健老师解答到。

那么品牌应该如何在竞争中突围呢？

品牌化vs货品化

美国曾经有一家做企业研究的公司，做了一个非常有意思的研究，长期跟踪调查48个产品或服务品类的领先品牌，发现在48个品类当中，高达40个被发现越来越货品化。

所谓的货品，是指对于购买者而言，除了价格之外，没有任何的区别的产品。

头部企业在品牌上花费了大量的时间、精力、资源投入到产品的研发、团队的培养、服务提升、渠道，可是为什么结果却是相反的呢？

因为货品化其实就如同整个商业世界的地心引力一样，推动着每个行业不断地朝着同质化去发展，这是整个商业社会的底层逻辑跟商业做法。

其实，品牌化的核心挑战是打破底层的逻辑跟主流的做法，逆流而上，打造属于自己的品牌。

那么如何去打造品牌呢?

消费者的心智才是真正的战场

恒大冰泉在2013年上市的时候非常轰动，当时老板就宣布了每年都要完成一个百亿的销售额增长目标，无论是产品团队、渠道、营销各个方面，都是行业里顶级的配置。

那实际情况又如何呢？

2014年的时候，整个营收不及目标的十分之一，到2015、2016年，到2016年9月的时候宣布彻底打包出手，整个业务短短两三年时间最后作价18亿，亏损40亿来结算。

一样的剧本在恒大的身上还在继续，这次是更大的一个赛道——新能源汽车。

恒大新能源汽车隆重的发布，也定下了宏伟的目标，同样的逻辑，同样的打法，最后也是一样落魄收场。

问题出在哪里？

恒大把商战的战场理解错了。

恒大把整个战场理解为一个物理战场，想从企业自身出发以更好的运营取胜，所有关注的重心都在自己的企业内部，产品、研发、团队，包括外部市场的渠道等等。

而这样就会陷入同质化竞争，加上无论矿泉水还是电动领域车，头部已经有了类似农夫山泉、娃哈哈、特斯拉、比亚迪的品牌，它们已经在顾客心智战场上占据了优势位置，顾客不会认可一个房地产商做起来的矿泉水和新能源汽车。

所以真正的战场实际在顾客的心智，品牌是在顾客的大脑当中创建的。

而顾客心智战场上有他自己的法规和律令。

如何成为占领顾客心智的品牌呢？

要么差异化，要么消亡

关键在于差异化。

特劳特先生围绕差异化写了一本书，叫《与众不同》。他认为对任何一个行业的任何品牌，仅有两种存在方式，要么差异化，要么消亡。

站在顾客的维度，顾客总会在众多选项中选择与众不同的一个。如果一个品牌没有在顾客头脑里面建立差异化的话，那这个品牌一定会不断地向货品化去发展，在这个过程当中只能越来越依赖于所谓的价格、流量、资源的消耗比拼。

站在竞争的维度，心智战场也如同物理战场，进攻一个强敌占领一个山头无疑是自杀。胜利的秘诀找到可以顺利切入的战场，并达到差异化占领山头。

作为品牌方，我们首先要寻找差异化：

“为什么顾客选择你而不选择其他品牌？”

如果回答不出，或者内部声音不一致的话那就意味着公司品牌化的方向是不明确的，进一步反映出来企业各项资源配置的效率也是比较低的。

寻找差异化的底层逻辑不在于有多了解顾客，关键在于让顾客了解到你的与众不同。

为什么呢？

一、顾客时常自己都不清楚自己的需求到底是什么。

二、即使顾客知道自己想要什么，内心有一个很明确的答案，而当我们去做顾客研究时，他们也会习惯性地给出违心的答案。

三、最重要的是，一旦重点放在顾客的需求，会进一步促动同质化。因为顾客的需求总是有相似的逻辑，并且顾客的答案一定会导向整个行业的主流做法，让大家成为跟随者，不自觉地走向货品化。

加多宝凉茶最初找到特劳特公司时，合作需求是怎样加入冰红茶的市场。

在2002、2003年时，外部已经有了康师傅、统一，引领了一波风潮。如果企业这时把顾客调研重点放在这里，只会显示冰红茶、冰绿茶需求非常巨大。

但如果从品牌化的角度去看，放弃凉茶的根基去竞争冰红茶、冰绿茶的市场，就只能是个二流公司，同质化竞争进一步加剧。

必须把底层逻辑翻转过来——充分发挥企业在凉茶上的积累多年的优势才能，通过“怕上火”差异化，真正做到与众不同，塑造顾客认知，从而引爆市场，这才有了后来的中国饮料第一罐。

“找到”并不够，还需要“持续”

所谓的差异化其实就要求企业能够以差异化作为方向，牵引企业内部各项资源的配置，形成一整套的独特运营体系，这样才能不断的强化在顾客端差异化的价值。本质上是帮企业在做各项资源配置。

但找到差异化就够了吗？

必须使差异化在决策的过程形成一套标准：

要思考这个举措有没有强化在顾客端的差异化价值，如果强化了，就要克服万难去做。

如果会弱化在顾客端的差异化价值，即使能够带来短期的增长，也不可以做。

一定要围绕差异化持续地构建战略。

往往在品牌化道路之上最大的挑战跟威胁来自于内部——财务的压力，有企业家自身的欲望、野心，会导致我们做出破坏顾客端差异价值的举措，使品牌走向货品化。

底层逻辑重点不在于规模或者增长，真正的重点在于“持续将品牌差异化植入到顾客的心智”，这样才能赢得自己的市场，实现真正的品牌化。

（本文由中童传媒记者周旋久整理，内容系2021CBIS第八届中国婴童产业大会特劳特中国公司高级顾问叶健演讲。）