娃哈哈进军奶粉市场 民族品牌屡试不爽

    国内一位熟悉娃哈哈的饮料业专家介绍说，宗庆后的成功在于其“联销体”的模式，即首先通过大手笔广告投放提高产品知名度，然后要求一级经销商先打款、后发货，通过形成“保证金”的压力和高返点动力促使各级经销商销售产品。但“联销体”有着自己的局限性。从内观之，对经销商高返点的政策给娃哈哈带来极大的利润压力，迫使其只能经营低成本、低技术含量的产品——主要靠广告、靠概念和不断推出新品来维系。从外观之，随着以超市为代表的大渠道商的对大城市的占领和中小城市的加速渗透，“联销体”的生存空间日益被压缩。　　
　　1996年，公司以部分固定资产作投入，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，通过引进资金、技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
　　在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营，至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
    这次娃哈哈生产的爱迪生奶粉，由此进军奶粉行业，而且还是在国外引用外国牛生产国人奶粉，也是坚持我们自己的品牌，这让我想起了海尔，海尔当时打入美国市场，也是坚持自己的品牌，民族品牌在商战中成了屡试不爽的胜利武器。
　　反观同样是民族品牌的乐百氏，当初合资也试图翻版娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一，维持乐百氏品牌不变；二，乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。在后来决定与达能合资时，已是2000年，那时娃哈哈与达能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一改再改。
　　娃哈哈自主经营战略的成功实施，使娃哈哈如虎添翼，在运用外资的同时，始终把民族品牌放在首位，不放弃自主经营权，而娃哈哈的发展轨迹及战略思想无疑给中国企业作出了榜样。