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自古襄阳就是兵家必争之地，襄阳人中一直流传着这样一句话：“襄阳两千多年历史，除了文化史，就是战争史。”
而今这片土地上又开始燃起战火，某全国大型连锁A在襄阳第三家店马上就要开了，这是该连锁在地级市开店最多的地方。因为襄阳是湖北人口相当大的一个地级市，要在湖北打出名堂，襄阳必须拿下。
这给了当地母婴连锁很大的压力。这几年电商、海淘和微商，已经抢走了实体店相当的客流和市场份额，还去实体店购物的宝妈，那真是实体店的铁粉。但就是剩下的这点市场，都面临着被A连锁打包收走的威胁。
因为A是大店直营连锁。2016年销售额将近45亿，2017年门店数量将达到200家。尽管去年还亏着1个多亿，但是这点钱对于有着相当长账期的大连锁而言，完全构不成对现金流的威胁，何况A背后还有资本的支持。
这个路数就是这样一个正循环：迅速扩大规模--拿到上游厂家更大的折扣和更多的促销资源--在市场上形成价格冲击力--吸引更多的顾客--开更多的店--进一步扩大规模。
在这个过程中，由于规模上去了，可以要求厂家和供应商提供越来越长的账期，大连锁的账上可以趴着大量的现金，因此可以容许一定程度上的亏损，以冲击规模。
京东也是这么干的。
这对中小同行就不是什么好消息了。他们能从厂家那里得到的促销和价格支持，将越来越没法跟A连锁比。
而且，A连锁选址在购物中心内。购物中心业态在中国正在走上坡路，迅速吸引了一个城市的中产消费。优越的选址、中高档的购物氛围，加上厂家提供的价格和促销子弹，A连锁将收割一个城市里油水的那部分顾客。
就卖货而言，三家A连锁，将对襄阳的本地母婴连锁构成相当的压力--至少是心理和气势上的。
大连锁的命门
从A连锁杀入襄阳的天起，襄阳当地母婴连锁，育婴房联合创始人韩彬就在思考如何在与线上斗法的同时，与这个庞然大物竞争。
最后他决定大路朝天，各走一边，拓展服务项目。
因为大连锁很难复制服务项目。
相比于商品、SI（店面识别）等硬件的标准化，服务的标准化更加困难。大规模连锁店一旦服务过重，很容易带来两个麻烦：
1、人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的，而且需要时间；
2、在连锁扩张中，由于管理半径变长，很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题，严重影响扩张的质量。
要知道，如今一些服务行业的连锁企业都开始逐渐“去服务化”,比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“凑凑”火锅，就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务，降低服务的比重。也恰恰是这个痛点，给了区域连锁反击的机会。
抓专业，不放过每一个环节
近几年，由于奶粉新政的原因，这一块儿利润不断被剥削，以至于很多门店转向利润更好的营养品，但是如何做，有没有决心做是门店担忧的问题。
于是11年起韩彬选择和母婴行业资深顾问王麒翔合作，为门店培养和输送育婴师和营养师。
时至今日，育婴师占门店总员工数6成，营养师储备有60人。
营养食品的销售有了长足的进步，韩彬和王麒翔从15年起也进行了深度合作。
王麒翔帮助育婴房进行服务模式的转变，从单纯的零售门店向教育、指导、服务模式多元化转变。每个育儿顾问对一定数量的顾客进行一对一的教育指导服务，从营养、护理、喂养、益智开发、常见病防治五大方面入手，手把手教顾客科学育儿，并帮助顾客选择每一时期最适合的育儿商品，建立顾客服务中心，让顾客对于商品的售后有人可询，还会定期售后回访。
由此带来的营养食品销售的增长，也从11年的3%,到现今年预期的12%~15%.
相比较A连锁育儿顾问只注重活动的通知与客情关系的维护，育婴房做的更加专业。
越是高门槛越要进
母婴门店最先开始抓住的客人是谁？孕产妇！
这个道理大家都懂，但是能做好的却没有几个，韩彬却是把这一块儿重点抓起来了。
多数人毕竟还是次为人父母，经验上有所欠缺，婆婆和邻里的经验也不能满足新生代消费者的育儿要求，这时候他们会下意识选择自己查到的网络流传信息，却不曾想，就是这些“言之凿凿”的信息反而害了自家孩子。
前些年一度流行将耳机放在孕肚上播放所谓的胎教音乐，这种网络推崇的错误方式，导致一大批新生儿听力受损。
本着对消费者负责的精神，韩彬打定主意做服务就要有工匠精神，一定要最专业的！并且这样的专业也能带给消费者更多信任，同时加高育婴房的竞争壁垒。
15年韩彬送批3个人，和上海孕优乐胎教机构文琴老师一起跟中科院科普委员会纪汉平教授一起学习如何做好胎教。
学习过程整整耗时一年，这一年中，完全是育婴房单方面投入，看不到收益。
直到16年4月，和文琴老师的合作项目孕优乐胎教服务中心开始试运营。
16年10月，半年后，有了个付费会员，见到了回头钱。
收益过程是漫长的，短期内见不到成效，很多人都会在这一步退却，而韩彬要的是核心竞争力，要的是。
到现在每个月收费会员多达十几人，并且这些胎教中心的付费会员对于门店很忠诚，从孕期到宝宝出生半年内平均消费额都在2万左右，最少都有1万多。
同为服务项目，现在行业内的产后乱象，经常是打着低价牌争抢顾客。因为是低价顾客，门店往往不重视服务，产品也会选用较差的来降低成本，直接导致顾客体验效果差，由此更加不信任产后修复，导致一连串的恶性循环。
韩彬则不然，虽然顾客少，但是他坚持除活动外不降价也不降低服务品质，每一个体验过的顾客，都自觉成了育婴房的宣传人，确保每个顾客都很有质量。
育婴房还拿到了纪汉平教授在襄阳设立的胎教项目的试点机会，能够为纪教授的实验提供数据，而这些实实在在可以看到的数据也确实证明了科学胎教的有效性。
进入壁垒越高，别人越难以进入。
这个“高壁垒”就需要专业，专业也并非一朝一夕的事情，可能很多企业在看到前期专业投入的时候就望而却步了。
1、首先要调派人手进行专业培训。
2、还要在自家店面辟出单独的区域装修，为之后的服务项目做好基建。
3、购置相关设备、仪器，以求达到更好的服务。
这三项成本都不小，据韩彬说，他做服务光是前期投入，就高达几百万。
但韩彬仍旧坚持，“想要做服务，那就要有工匠精神，专业的人做专业的事儿。”
每家企业将重心放在哪里，哪里就会产生相应的投入产出。韩彬将育婴房的运营分为两块儿，一块儿是服务，一块儿是卖货，企业的重心就放到做好服务上去。
韩彬聊天过程中调侃自己，“把有限的精力投入到无限的为人民服务中去。”
用这样的思路，韩彬还改造了游泳项目，升级为专业水浴抚触服务，将项目延展拓宽，送员工去培训，拿到中科院的背书，提升自己的核心竞争力，将水浴的客单价做高。
虽然很多全国母婴连锁的店都开到了襄阳，面对这些大连锁，韩彬丝毫不畏惧：“中国人多，区域广，区域经济一定是长期存在的，主要看你的经营思路。”
育婴房联合创始人韩彬
