孕妇装也是时装 十月妈咪读懂80后新一代孕妇
去年10月在北京举行的母婴产品订货会上，令人惊诧的一幕出现了：上海有喜工贸有限公司董事长赵浦宣布“只签约1/3经销商，2/3缓签半年”的消息，将大部分的经销商挡在了门外。与之形成鲜明对比的是，各路育婴企业纷纷在订货会上收了个“盆满钵满”。
尽管赵浦深信“得渠道者得天下”的道理，但他的“出格”行为有着更深层的考虑。
在赵浦眼里，公司是一个“哑铃形”企业，一端是营销渠道，另一端是研发设计，这两部分堪称公司“最核心的竞争力”。尤其是庞大的营销体系，公司在加盟拓展和零售直营方面拥有多层次的销售队伍。和PPG这样经营整条产业链的公司不同，有喜工贸的生产环节基本外包给别的公司，只是偶尔接一些小批量、快速反应的单子。因为“你不可能去完成整个生产链，而是要让专业的人做专业的事情”，更何况，“生产管理和品牌拓展的理念及操作方法完全不一样”。
从“哑铃形”到“三角形”
2006年时，赵浦开始考虑一个问题：有喜工贸是继续做一个私有化的公司，还是成为一个公众公司？他思考后选择了后者。因为作为消费品公司，“上市对公司的知名度和品牌推广方面会有很大好处”。
基于这种考虑，赵浦在研发和营销之外又加了一块——资本，公司计划从一个“哑铃形”企业转向一个“三角形”企业。他发现，资本不仅可以改善公司的状况，还可以改变整个行业的形态。
“美国的孕妇装上市公司Motherwork占了美国市场50%的份额，市值达到4亿多美金。以此为参照，中国市场未来的格局也一定会被某一家公司相对垄断。”赵浦判断，“目前这个行业正在经历洗牌的过程，行业中的两三百家公司最终会被重组合并。我们的目标是占领50%的市场，所以要加速扩张、整合行业，而这离不开资本运作。”他指出，今年以来的育婴市场比较热，一些较小规模的育婴企业都有了资本的介入。
于是，从去年11月起，赵浦便陆陆续续和二十几家私募基金进行了接触，包括红杉资本、富达基金、智基创投、华平等，主要的几家已有了两三次的接触。赵浦很认同“谈风投就像谈恋爱”的观点，希望找到能和企业共同成长的基金。
“有些基金会要求你尽快上市，这样我的兴趣就不大。因为这个行业我急功近利去做了，短时间内可能赚取了眼球，但企业就会变得昙花一现，几年后付出的代价更大。”
在接触中，大家谈的大都是对行业的认识和对未来走向的看法，包括进哪些城市、渠道怎么变革、市场推广、品牌塑造等等。“除了资金外，这些投资者在业务上对公司也会有不少帮助”，赵浦称，“比如华平，他们投了一些大型百货商场，可以为我们带来渠道资源；还有富达，可以帮助我们开拓亚洲的市场。”
智基创投合伙人吕强认为，公司的竞争优势在于抓住了价值链上最高端的部分——品牌研发和渠道销售。相比之下，生产环节比较简单，而且利润微薄，将生产外包是正确的选择。“公司有自己的品牌、设计和渠道，基本上吃到了产业链上每一环的利润，因此抗风险能力很强。而一些只做生产制造的企业往往容易受到上下游的挤压。”
管理团队在业内十几年的经验同样为吕强所欣赏，因为企业“从零做到行业diyi和上亿的销售收入已经证明了管理者的能力”。尽管服装行业本身存在着一些争议，但能在这个行业做到领导地位，“自然就会有很多投资公司感兴趣。”
此外，对育婴行业前景及公司商业模式的看好也是风投注资的原因。在赵浦眼里，公司的长处在于做得“专”。很多育婴企业又做孕妇装，又做婴儿装，还做玩具，而实际上“这些品牌的延续性不强，不仅分散了精力，效率也不高”，而专做一个细分行业，就能做到最强。
“对于这样的公司，风险就在于对消费者的了解和准确的定价。”吕强指出，“如果定价不准，就会造成大量的库存，同时又要支付几百家店的租金，这对企业来说无疑是极大的损失。”
求解孕妇装连锁标准化
据了解，公司diyi轮融资规模在1000万美元左右，第二轮融资将在明年下半年进行，规模在2000至2500万美元，公司希望于2010年登陆中小板。
浦称，此次融资的目的主要是为了直营店的扩张。他发现，直营店的利润显然高于商场的专柜。“在杭州，我们最好一家店的租金成本是销售额的 5.5%，这样一来，我的毛利率可以达到60%以上。差一些的店铺租金也只占到销售额的13%左右。而商场的租金则要占到30%。”他指出，尽管直营店的前期投入比较大，但一个店“基本四到五个月就能将前期的装修等投入收回来”。眼下，公司在全国已有100多家直营店和200多家加盟店。
在渠道拓展方面，赵浦一方面加快了扩张的速度，另一方面也不忘加紧收购的步伐。去年，公司收购了一家名为“福乐慈”的企业。
“我们在销售终端上有一些互补性，”他表示，“收购了福乐慈后，我们得以进入几家较好的百货公司，渠道进一步拓宽了。”
事实上，国内不少专业的母婴公司已经意识到了“渠道为王”的道理，眼下正进行着大规模的“圈地运动”。儿童用品好孩子自建了一站式母婴用品购物店，并与Mothercare签约合作在国内开设母婴用品专卖店，由此从制造商向销售商转变。丽婴房在解决好家族企业内部问题之后，加大了终端网络的布点。红孩子在2004年利用互联网的电子商务平台，创造性地在网络上销售孕婴产品，短短大半年的时间达到了收支平衡，目前在全国大举布点，成立了十几家分公司，完成了全国60%网络建设。
这种形势下，如何规范和管理各个销售网点成了摆在企业面前的课题。
在复制的过程中，赵浦感到服装行业和中式餐饮一样，都很难达到标准化，但公司可以“朝这方面努力，做到有限的标准化”。
于是他提出，今年的重点是要建立一个培训学校，用来培训直营店的营业人员和加盟店的店长。同时，公司还会成立一个职业学校，将一批服装营销的专业人员纳入体系进行培训，然后再将他们派到全国各地去。这样一来，“人员的标准化就建立了”。
除了人员的标准化，公司还计划实现道具标准化、店面装修标准化、产品陈列标准化的目标。“一旦做到了标准化，达到规模效应，其他企业就难以赶超了。”
除了标准化之外，赵浦还有很多新想法。去年，公司开始着手做加大码的衣服。赵浦盯着这个市场观察了八年，分析后认为，“加大码服装的市场规模比孕妇装要大10倍，目前尚处于空白的状态”。而这部分，“也是公司上市融资后需要大力发展的方向。”
尽管赵浦深信“得渠道者得天下”的道理，但他的“出格”行为有着更深层的考虑。
在赵浦眼里，公司是一个“哑铃形”企业，一端是营销渠道，另一端是研发设计，这两部分堪称公司“最核心的竞争力”。尤其是庞大的营销体系，公司在加盟拓展和零售直营方面拥有多层次的销售队伍。和PPG这样经营整条产业链的公司不同，有喜工贸的生产环节基本外包给别的公司，只是偶尔接一些小批量、快速反应的单子。因为“你不可能去完成整个生产链，而是要让专业的人做专业的事情”，更何况，“生产管理和品牌拓展的理念及操作方法完全不一样”。
从“哑铃形”到“三角形”
2006年时，赵浦开始考虑一个问题：有喜工贸是继续做一个私有化的公司，还是成为一个公众公司？他思考后选择了后者。因为作为消费品公司，“上市对公司的知名度和品牌推广方面会有很大好处”。
基于这种考虑，赵浦在研发和营销之外又加了一块——资本，公司计划从一个“哑铃形”企业转向一个“三角形”企业。他发现，资本不仅可以改善公司的状况，还可以改变整个行业的形态。
“美国的孕妇装上市公司Motherwork占了美国市场50%的份额，市值达到4亿多美金。以此为参照，中国市场未来的格局也一定会被某一家公司相对垄断。”赵浦判断，“目前这个行业正在经历洗牌的过程，行业中的两三百家公司最终会被重组合并。我们的目标是占领50%的市场，所以要加速扩张、整合行业，而这离不开资本运作。”他指出，今年以来的育婴市场比较热，一些较小规模的育婴企业都有了资本的介入。
于是，从去年11月起，赵浦便陆陆续续和二十几家私募基金进行了接触，包括红杉资本、富达基金、智基创投、华平等，主要的几家已有了两三次的接触。赵浦很认同“谈风投就像谈恋爱”的观点，希望找到能和企业共同成长的基金。
“有些基金会要求你尽快上市，这样我的兴趣就不大。因为这个行业我急功近利去做了，短时间内可能赚取了眼球，但企业就会变得昙花一现，几年后付出的代价更大。”
在接触中，大家谈的大都是对行业的认识和对未来走向的看法，包括进哪些城市、渠道怎么变革、市场推广、品牌塑造等等。“除了资金外，这些投资者在业务上对公司也会有不少帮助”，赵浦称，“比如华平，他们投了一些大型百货商场，可以为我们带来渠道资源；还有富达，可以帮助我们开拓亚洲的市场。”
智基创投合伙人吕强认为，公司的竞争优势在于抓住了价值链上最高端的部分——品牌研发和渠道销售。相比之下，生产环节比较简单，而且利润微薄，将生产外包是正确的选择。“公司有自己的品牌、设计和渠道，基本上吃到了产业链上每一环的利润，因此抗风险能力很强。而一些只做生产制造的企业往往容易受到上下游的挤压。”
管理团队在业内十几年的经验同样为吕强所欣赏，因为企业“从零做到行业diyi和上亿的销售收入已经证明了管理者的能力”。尽管服装行业本身存在着一些争议，但能在这个行业做到领导地位，“自然就会有很多投资公司感兴趣。”
此外，对育婴行业前景及公司商业模式的看好也是风投注资的原因。在赵浦眼里，公司的长处在于做得“专”。很多育婴企业又做孕妇装，又做婴儿装，还做玩具，而实际上“这些品牌的延续性不强，不仅分散了精力，效率也不高”，而专做一个细分行业，就能做到最强。
“对于这样的公司，风险就在于对消费者的了解和准确的定价。”吕强指出，“如果定价不准，就会造成大量的库存，同时又要支付几百家店的租金，这对企业来说无疑是极大的损失。”
求解孕妇装连锁标准化
据了解，公司diyi轮融资规模在1000万美元左右，第二轮融资将在明年下半年进行，规模在2000至2500万美元，公司希望于2010年登陆中小板。
浦称，此次融资的目的主要是为了直营店的扩张。他发现，直营店的利润显然高于商场的专柜。“在杭州，我们最好一家店的租金成本是销售额的 5.5%，这样一来，我的毛利率可以达到60%以上。差一些的店铺租金也只占到销售额的13%左右。而商场的租金则要占到30%。”他指出，尽管直营店的前期投入比较大，但一个店“基本四到五个月就能将前期的装修等投入收回来”。眼下，公司在全国已有100多家直营店和200多家加盟店。
在渠道拓展方面，赵浦一方面加快了扩张的速度，另一方面也不忘加紧收购的步伐。去年，公司收购了一家名为“福乐慈”的企业。
“我们在销售终端上有一些互补性，”他表示，“收购了福乐慈后，我们得以进入几家较好的百货公司，渠道进一步拓宽了。”
事实上，国内不少专业的母婴公司已经意识到了“渠道为王”的道理，眼下正进行着大规模的“圈地运动”。儿童用品好孩子自建了一站式母婴用品购物店，并与Mothercare签约合作在国内开设母婴用品专卖店，由此从制造商向销售商转变。丽婴房在解决好家族企业内部问题之后，加大了终端网络的布点。红孩子在2004年利用互联网的电子商务平台，创造性地在网络上销售孕婴产品，短短大半年的时间达到了收支平衡，目前在全国大举布点，成立了十几家分公司，完成了全国60%网络建设。
这种形势下，如何规范和管理各个销售网点成了摆在企业面前的课题。
在复制的过程中，赵浦感到服装行业和中式餐饮一样，都很难达到标准化，但公司可以“朝这方面努力，做到有限的标准化”。
于是他提出，今年的重点是要建立一个培训学校，用来培训直营店的营业人员和加盟店的店长。同时，公司还会成立一个职业学校，将一批服装营销的专业人员纳入体系进行培训，然后再将他们派到全国各地去。这样一来，“人员的标准化就建立了”。
除了人员的标准化，公司还计划实现道具标准化、店面装修标准化、产品陈列标准化的目标。“一旦做到了标准化，达到规模效应，其他企业就难以赶超了。”
除了标准化之外，赵浦还有很多新想法。去年，公司开始着手做加大码的衣服。赵浦盯着这个市场观察了八年，分析后认为，“加大码服装的市场规模比孕妇装要大10倍，目前尚处于空白的状态”。而这部分，“也是公司上市融资后需要大力发展的方向。”
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