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为什么中国会有这么多婴童店？
在欧美国家没有那么多婴童店，即使有那么几家婴童店卖奶粉的也很少，他们都在超市、药店里买，然而，为什么中国的消费者要在婴童店买呢？
其实当我们把婴童店的发展历程梳理出来，你会发现非常有意思，事实是中国的奶粉事件造就了中国的婴童店。因为奶粉事件让消费者不知如何是好，婴童店的老板可以和他面对面沟通，解决疑虑。
这样最初的夫妻店，奶粉卖得越来越多，就开始开奶粉店；之后发现除了奶粉、奶瓶、尿裤等也能卖就演变成了婴童店；后来发现除了产品还需要服务就演变成了婴童生活馆；门店越开越多，就成了婴童连锁。
中国的婴童店的发展和中国的奶粉事件的拐点是高度吻合的。也就是说04年以前中国的婴童店是很少的，中国婴童店的快速发展是08年以后。增长的最高峰是从10年到12年。
门店的选择会越来越少
2013年奶粉行业的许可证审核新政是行业发展的拐点，大量杂牌被清理出市场，产品标准越来越高，监管越来越严，这对婴童店来讲也有很多困扰。
大部分婴童店的奶粉占比都是超过50%，前些年甚至达到90%。不管奶粉量大量小，对很多婴童店来讲都是一个引流（吸引消费者）、现金流（带来销售额）和利润流（赚钱）是最重要的品类。
新政过后，门店在奶粉这个品类上遇到什么问题呢？一是选择越来越少；二是能选到的东西很多是不赚钱的。
今年配方注册审核国家政策一卡，最多到明年你会发现可以选的产品是少之又少，而且能选到的产品很多都是不赚钱的产品，这是摆在门店面前很棘手的问题。过去那些甩一批货给你，只要你能卖出去，一罐赚个一两百的奶粉已经没有了，被淘汰了。
也就是说，现在一个门店卖几十种奶粉的状况，未来会越来越少，一个大中型连锁系统应该与有实力的奶粉厂商结成战略联盟，保证其奶粉品类的竞争力。
做大你的量，去谈专销产品
没有产品为载体，你很难满足消费者的需求。
零售的本质就是物美价廉的产品和服务满足客户个性化的需求，供应链的整合管理的能力就决定了你门店的商品力。一个门店的商品力如果到不了这个程度，你是很难能够有长期可持续发展动力的。
门店专销产品包括自有品牌、专供产品，如果达不到40%，作为一个商业门店来讲，你这个门店是很难维持长期盈利的。
看到这个数据大家会想家乐福、沃尔玛不是一样这样发展吗？家乐福、沃尔玛里面有多少品牌是自己的？这方面有一个很有意思的例子。
一号店是沃尔玛开的网店，飞牛网是大润发的，去年大润发的飞牛网上线的时候，大润发的老板讲他用不了几年时间会进入电商的前三强。
当时有问他凭什么说能进入前三强？这么多电商公司做了这么多年、烧了这么多钱都没能进前三你凭什么？
他的回答很简单：“我们就来比沃尔玛和大润发的实体店，大润发单店单日平均销售额接近100万，沃尔玛单日单店的平均销售额是40多万，相差1倍。”
为什么有这么大的差异呢？
沃尔玛自有商品只有10多万SKU，大润发有多少？20多万SKU，有20多万的商品是大润发的自有商品，就凭借这20多万个自有商品，飞牛网一上线就能用几年时间先把一号店干掉。
现在排名前几位的是阿里系、京东、一号店，干掉一号店就进入yiliu电商。大润发的老板的底气就在自有商品。这就是自有商品对门店的作用，单个门店小系统是不具备供应链整合能力的，没有量就没办法专门定制产品。
谁能帮助你提升软实力
其实，除了产品，婴童店更苦恼的是怎么样提升管理能力和经营能力。因为前10年台风来了猪都会飞，当行业高速发展的时候，我们闭着眼睛开店都可以赚钱。
最终我们还是靠软实力去赢得竞争，而不仅仅是靠产品赢得竞争。除了自身的努力，与上游厂商结成联盟，借助厂商的力量完成这一提升是更为现实的一条路。
后奶粉时代，你的婴童门店如何才能玩得转，不掉队呢？
