孕婴童资讯
每个老板都想怎么发财，你的梦想是什么？我们要实现这个梦想要做什么？互联网的老板已经赚钱了，拿到钱了，所以我这里说的主要针对这个母婴实体店。首先要活着，从互联网到门店，对实体门店有很大的侵袭，线下厂商品牌这一端也在改变，在这个前后夹击的恶劣环境下活着。
去年开始，各类渠道纷纷转型融合，提升自身的价值。这里面母婴渠道转型最复杂，也最多样化。呈现单体母婴连锁化、连锁母婴KA化和电商化。我们看到，传统KA渠道，在奶粉领域持续萎缩。到2018年不到20%。一些大的传统的渠道也在改进。他现在增设了母婴的专区。另外网络渠道发展非常快，通过外资品牌的进入，同时向实体店侵袭。
我们看一下连锁母婴渠道：大的连锁在加速扩张，新设和收购门店，优化区域和整体布局，类KA经营；大连锁通过移动互联和京东POP店、天猫旗舰店、淘宝店触网；小连锁通过组建自己的商贸公司，在供应端争取更多的发言权；单店加盟在加速；都在增加体验的内容粘住用户。之前阿拉小优的李总从光明出来，拿了几百个没有管理的门店，他讲他的理想，当时既没有产品也没有渠道，我听完了觉得他一定能够成，我说我给你一款产品。雅士利是个给阿拉小优产品的大品牌。最近，我们把原罐进口的Arla一款产品也给了他们。到今年，阿拉小优加盟店加起来会有三千多个店，非常快的发展。
我想不管品牌，还是传统的母婴店来说，面对互联网挤压时也不要过分焦虑，对品牌商来说，依托实体门店的传统营销手段仍然是有效的，尤其是在三至五线市场，如路演、大篷车、店推、抽奖、等这些活动仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余总聊，你咔哇熊一个全新品牌为什么到现在能够拿到三个亿订单？就是拿着传统的玩法在三、四、五线市场销售，仍然有效的。
站在当下怎么看未来，就是四个趋势对母婴门店经营的影响。大趋势行业快速集中，小品牌加速泡沫化，我们需要优化品牌和产品的结构，精选能够长期经营的品牌。抛弃高利润的经营思维和粗放式的经营方式。
第二个趋势就是价格国际接轨，部分外资品牌受到跨境电商冲击很大，供应也不稳定，要适当减少经营。去年初我跟优一母婴谈过一次合作，他们还骄傲的说不做国产品牌，只做外资强势品牌。然而今年5月我再去，他们说一定要做雅士利，因为他辛辛苦苦把爱他美可瑞康培养好了，消费者转身就去了蜜芽买99元的啦。实际上线上是这样，线下也是这样。另外国产品牌也在对接国际资源，我们的品质也在不断提升，所以大家要增加国产品牌的经营。
第四是线上线下的融合，突出社区属性和体验，这是电商所无法替代的；利用移动互联，跨界联盟，建立社区母婴生活圈和微销售。
我去年7月给我们同事培训，讲通路精耕和屌丝培养，怎么样利用移动互联的技术做渠道精耕和服务。然后我们一个同事听完这个课就辞职了，创立了贝启孕婴。这个贝启孕婴就是以社区为中心，利用移动互联帮助社区内优势的门店资源，如宝宝摄影、宝宝购物、早教中心、月子会所、宝宝游泳等服务和客户资源打通，大家联合营销。这对客户来说，会是非常好的体验，形成社区内最具竞争力的母婴生态圈，赢者通吃。我觉得是做得挺有意思的。
小品牌的老板也要像大的企业一样思考，我们现在小，并不意味着我以后不会做大。怎么样像大企业一样思考？就是定位，你把自己放在什么样的区域、什么细分行业发展，我有什么比较优势，把自己的定位清楚。我们接触了太多的渠道商，我们没有投资渠道，但是我们一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同时也是日本的物流商和零售终端，他们是怎么上游做到下游的？他们抓住你们这些渠道老板的一个窗口期，就是你们的二代不肯接你们班，然后买下来。因为他从小看着他的父母辛辛苦苦搬货，赚辛苦钱。他上了学，觉得你的生意不是高尚的，绝对不会接你的班。那你现在就需要开始布局了。大家要考虑你的渠道没有衰弱之前，没有接班人之前，要把你的实体店如何卖个好价钱。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是没有了，这是大家经常讲的一句话，外资品牌收购了中国品牌，中国品牌就消失了。其实，品牌商不可能对所有品牌都进行投资，这个是不可能的，品牌投资是很贵的事情，他必须有选择。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前卖掉的人是聪明的人。
纵观投融资数据，我们发现母婴行业所有的投融资项目百分之百都是互联网的。真是不可思议，我甚至觉得这种现象很荒谬，线下门店辛辛苦苦干活、而且占据了所有渠道超过半数以上的销量，但是却没人愿意给投资融资，那我们就能不能好好包装好我们自己，找到好的买家卖出去。卖给谁呢？
那天我看到这个密芽这个图（配图）。她晒这个帐户，她越在这晒钱越是让我想起中国的一句俗语，此地无银三百两。我回去翻了一下蜜芽的资料和业务优势，看了一下密芽的两个战略，一个战略就是围绕母婴供应链上下游去做，还包括母婴服务的供应链；这是要做物流还是生产，还是品牌总代，大品牌不会给，还是金融？我想了半天，上下游只有做门店。
第二蜜芽基于整个母婴用户群体生命周期做拓展。有人说蜜芽是去宝贝化，如果蜜芽不做这个行业就算了，跟我们不是一个圈的。如果蜜芽做这个行业，我想了半天蜜芽没有什么别的选择，蜜芽基于价格的商业模式不具有持续性。未来收购线下实体店是选择。
网上查资料看到了京东，京东要开1000家母婴实体体验店，他那个方向我觉得是对的，我觉得他应该做这个事情，从目前公开的信息看，实体店的服务内容基本上跟我想的差不多。我就担心京东做这个事情只是因为刘强东结婚了，很快就要有宝宝了。这个就很麻烦。因为我们知道马云当时有了小孩，他们云枫基金就曾开始投母婴，如优一母婴，后来又退出了。我也担心刘强东会出现这样的事情，现在结婚了，快有宝宝了，要给自己的宝宝有一个好的产品，安全的东西，孩子大了，又不干了。
除了线上整合线下外，线下的品牌商，国产品牌，也可以通过母婴品牌的整合，我们原有的高价格高毛利高费用的经营方式没有了，怎么办？我们国产品牌会重新来。一方面可以整合资源，学外资品牌一样讲故事，增加线上品牌的投入，这个没有问题。但是到3-5线城市强化原有的推广方式，传统营销手段仍然是有效的。另一方面为单体的、小的连锁门店开发OTO管理系统，提高服务质量。另外，就是通过母婴渠道直接投资，推动渠道的整合。
我们如果要把门店要卖个好价钱，就是要站在未来看今天，通过规范门店管理，提升门店价值。要投资门店，我们怕什么？会员管理方面，会员资料残缺，活跃会员少，会员流失率高 。财务方面，股权关系债权关系复杂，有没有规范的财务报表，门店和老板之间的公私账户牵扯不清，员工没有社保公积金。这些都会导致无法准确评价门店收入成本和并购风险。什么品牌赚钱就做什么，SKU及库存管理混乱，没有形成基于社区的门店品牌品牌。没有或甚少体验服务；体验服务追风，没有特色；社区型体验特色比较弱。
