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最近婴童圈盛传一个演绎过来的冷笑话：“一位婴童从业者，因生意不景气，压力大，睡眠质量一直不好，就问另一位从业者，你睡眠怎么样？对方回答：像婴儿般的睡眠。喔；不愧是高手！对方沉默半晌说：是的，半夜经常醒来哭一会儿再睡……”。
虽是冷笑话，但的确是对一部分婴童从业者现状的真实描述。2014年，婴童行业悄然的发生了一些变化，无论是品牌商还是渠道商，无论是连锁店的还是个体店，大家直观的感觉就是生意难做。
很多人认为婴童行业已经进入寒冬，那你一定错了，因为，这才只是开始。
随着行业政策的规范化、外来资本的进入、行业的成熟、跨界竞争等等，婴童行业这块诱人的蛋糕，正在吸引更多的瓜分者参与进来；做大蛋糕的人，能否分到蛋糕却还是未知。
2015年，是一个决定婴童市场蛋糕划分量的关键年份。找到趋势，站在风口，让自己飞起来，成为婴童行业内的企业与从业者的当务之急。
笔者通过对过往几年婴童行业现状的梳理，发现过去推动婴童行业成功的原 因可以用“流量、速度、概念、趋势”四个关键词来描述。
流量即销量。婴童行业在过去几年得到了迅猛发展，对于渠道商而言，开店 即盈利；对于品牌而言，SKU数量与营业额成正比；婴童产品品类得到全面细化，产品品牌得到了快速膨胀。
速度即效益。过去几年，无论是婴童品牌商还是渠道商，谁的市场开发速度快，谁的市场规模就大，速度等同于效益；开店速度等同于营业规模，品牌扩张速度等同于企业效益增长的速度。一招鲜，吃遍天，从其他行业拷贝来的一个“过时”的营销策略，都将直接带动整个企业与品牌的竞争力。
概念即卖点。行业发展还远不够成熟，整个婴童行业还处于一个卖概念的阶段。于是，整个行业充满了假洋鬼子，一个4、8条码（分别代表香港与国外条码）就可以将产品的价值向上拔高一截，一个个产品概念的提出直接推高了产品的售价。品牌商在拼命的开发概念，渠道商在拼命的售卖概念。
趋势即风口。品牌商也好，渠道商也罢，他们的发展都得益于整个行业的迅猛发展， 消费者需要安全、高端（ 消费者将“ 价高” 等同于“ 质优”）、有身份的品牌（并不成熟的品牌概念），门店对售卖产品的毛利率也有着较高的需求等等；行业趋势将品牌商、渠道商送到了“风口”，让大家“飞”了起来。
现在，整个行业正在悄然发生变化，我们需要对行业的后续趋势做出判断，让企业持续的顺应趋势的发展，让自己可以持续的站在风口之上。
基于对趋势的判断与对过往行业发展的总结， 我们提出了婴童行业2015年应该关注的几个关键词：聚焦、转型、参与、效益。
聚焦。在行业门槛变高，资本进入，蓝海变为红海，专业对抗草根、跨界影响传统的年代，我们能做得就是充分的发挥我们已经身在其中、先入为主的优势。
这个时候，聚焦显得尤为重要。与万达商业广场拼店面规模，我们首要考虑我们是否可以承受三年不盈利之痛；与屈臣氏拼开店速度，我们需要考虑我们的资本与店面拓展能力是否有能力与他们已有的门店布局与背后的雄厚资本相比拼；与线上拼价格，我们要考虑我们是否具备成本优势。
显然，作为一个起步晚、仍然在快速发展的朝阳行业；此刻，我们能做的就是积蓄力量，缩小对抗面，进一步强化基于我们核心资源与关键业务的优势，争取更多的市场主动性。
聚焦，有很多着眼点，可以是品牌、可以是渠道、可以是产品还可以是区域市场！而路径是一致的，就是基于自己的核心资源与关键业务。
有一位资深的婴童连锁商，他告诉笔者，他要做的就是“广积粮缓称王”；构建自己的区域连锁品牌，将一个区域做精做透；他实施的是市场聚焦。
还有一位品牌商朋友，他告诉笔者，他要做的就是，塑造自己的企业价值，因为他更懂消费者，他要通过为渠道商提供更多的全方位的价值服务、提供整套市场解决方案来赢得渠道客户，开发具备产品力的产品来赢得消费者；他实施的产品聚焦与服务聚焦。
聚焦，一定要基于企业的核心资源与核心业务。
很多时候，企业之所以会散焦，是经营者与管理者认为聚焦会使企业丧失发展的机会，就是做业务收缩。而事实是，聚焦不等同于收缩，而在于将分散的发力点进行聚集进而形成合力。
那么，对于众多婴童企业而言，聚焦的方向到底在哪里呢？
首先，要做得是品牌聚焦，其次是产品聚焦，然后是渠道，最后是市场与推广方式的聚焦。
很多企业，说我要做我自己的品牌，结果无论是产品开发、渠道拓展还是营销理念，都与自身所建立的品牌价值主张是不一致的。
举一个简单的例子，有一个婴童连锁机构，要打造高端的婴童连锁品牌，结果销售的都是低端的“大众产品”、门店选址在社区、装修也不够精致，这样的品牌能否做成高端的品牌呢？
品牌聚焦，一定让企业的价值主张与自己的主营业务相一致，一定要基于自己的核心资源与关键业务。
还有一些品牌商，说要做专业的婴童产品整合供应商，也确实整合了一些婴童品牌，但是并不掌控渠道与终端。
开发的产品全是同质化的产品，所有的产品没有一个能够在渠道内形成影响力，而团队也因为企业的战略而茫然，渠道商并未认可品牌商所谓的“品牌”（因为全国类似整合供应的专业的婴童配送商很多，无论是产品品类的数量还是质量、价格都更具备优势）。
产品聚焦，在这个时代也显得尤为重要。现在，随便拿出一个产品，我们都可以在市场上找出N个竞品，在产品过剩的时代，产品已经不是拼数量与SKU了，产品要打造出自己核心的竞争力，我们称之为产品力。打造一个具有产品力的核心产品，是带动全品类与全品牌发展的基础。
市场同样需要聚焦，一个产品不可能适合全国销售，企业的资源也不支配将全国市场同步推进，我们能做的就是选择最适合的市场、选择短期内投入产出最高的市场、选择具备市场潜能更具市场前景的市场进行市场拓展。
笔者有一个品牌商朋友，他一心要构建他的“做全国知名品牌”的品牌帝国；于是采取的路径是全国三十余个省份同步布局（他认为的全国性品牌就是全国性的市场布局），全面开花；而没有考虑到当地的风土人情与地域文化是否与自己的产品特征相匹配，也没有考虑市场投入与企业实力是否匹配，有很多区域甚至出现了销售额不抵人员工资差旅开支的现状，市场费用居高不下，企业举步维艰。
经验也好，教训也罢，他们都从不同的侧面告诉我们，婴童行业下一步的发展方向就是要执行聚焦战略。
与“聚焦”并列的是“转型”，是婴童行业必须关注的市场战略方向。
婴童企业的转型，不仅仅是传统向互联网的转型，也不仅仅是粗放向精细化的转型，更是又流量红利向价值塑造的转型。
当前，这个行业产品的竞争已经由拼SKU转变到拼产品卖力的时代；婴童渠道已经到了一个由细分的市场发展到需要再次进行细分的时刻，婴童企业必须由卖产品转型为卖销售方案、做品牌推广到向价值塑造的转型。
以渠道为例。婴童渠道发展初期，大家将婴童专卖店等同于一个渠道，现在这个渠道已经发生了本质的变化，已经逐步的演变为类似于以前的KA卖场、超市、便利店的划分，当前的婴童渠道已经发展为儿童生活广场（类似于孩子王）、全国性婴童连锁（类似于米氏）、区域性婴童连锁（类似于中亿孕婴）、中小型连锁（指连锁门店在3-10家的婴童连锁）、单体婴童店（指经营者就是投资者，门店数量不超过3家的婴童门店）几个层次，每个层次的渠道商上有着不同的特点，面对的消费群体也不完全一直，渠道商与消费受众的需求也不一致。
这个时期，品牌同样在婴童渠道运作，企业同样存在渠道策略转型的问题，实施全渠道运作已经不再现实，因为渠道的要求也发生了相应的变化。
企业做好转型，首先是思维的转型，由传统的市场运营思维向互联网运营思维的转型，即一定要重视消费者的参与度，一定要重视与消费的互动。
其次是由粗放扩张向软实力提升的转型，这个转型的过程，根本上还是领导力的转型。企业的领导者、管理团队，必须认识到市场的变革，并迎合市场的变革。从关注渠道到关注消费者，从关注产品到关注市场运营，从单一的营销方式到营销组合与跨界营销的转型。
在企业执行聚焦战略与转型变革的时候，“参与”是一个不可忽视的关键词。
无论是B2C还是O2O，未来，谁离消费者更近，谁就更容易赢得消费或者。互联网企业之所以提出O2O在于，他们更关注消费者体验。
对于已经处于向成熟市场进化的婴童企业而言，2015年，我们要让消费者参与进来，让渠道商参与加进来，让员工参与进来，即让产品的所有流通环节与制造环节的人都参与进来，参与就是竞争力。
企业参与，会让渠道更具竞争力；渠道参与，会让企业更具判断力。渠道、企业、员工、消费者，从根本上而言，我们要成为一个利益共同体。一个不能为消费者带来利益的产品不可能畅销；一个不能为渠道与员工创造效益的品牌就得不到主推；一个不能考虑品牌长远发展的渠道也同样得不到企业与员工的长远支持；而成为利益共同体的最佳方式就是增加各环节的“参与度”。
参与，一种调动全渠道积极性的方式。以前是我们做了一款产品要由渠道来售卖，现在我们研发一款产品的时候就要先进行产品调研；以前我们的年度目标是在办公室制定的，现在我们的目标要与客户进行沟通。
参与，同时还是企业构筑竞争力的基础。丝时代，年轻的父母更喜欢为“喜欢”而买单，让他们喜欢最好的方式就是让他们参与进来，参与产品的组合、参与活动的互动、参与社群与圈子的建立；企业员工也更乐意为自己的创意而努力，一个由员工发起的市场活动执行效果会更好。
最后，我们要谈的关键词是效益——一个经常被婴童行业忽略的重要问题。在婴童行业，这个关键词之所以没有得到重视是因为行业处于快速扩张期盈利不是问题，行业处于成熟期，这个问题必须得到相应的重视。
婴童行业虽然远没有进入寒冬，但是过冬的策略对于婴童行业同样需要重视。
对于冬季捕猎的动物而言，谁更容易度过寒冬呢？一个是在寒冬消耗最少的，一个是提前进行了储备的，另外一个是可以在寒仍然可以获取粮食的。
效益，保证持续的盈利是企业生存的基础。在婴童行业已经进入成熟期的时候，企业要想获得持续的发展，缩减费用投入、消耗前期积累，都不是成功之道，能做的就是保持可持续发展的经营效益。
构筑基于未来的竞争，必然是以盈利为目的，是持续的竞争力。
追求效益的方式有很多中，但是对于一个以消费群体进行细分、跨度多个行业的产业而言，也许学会整合资源是保证企业获得效益的基础。在这个行业，用户是受益者，不一定是买单者，我们应该学会让第三方付费。
当前流行一个名词，就是“羊毛出在猪身上，牛买单”。这是一种整合资源的策略，最终的目的仍是化的保证企业的收益与效益。
婴童行业的培训机构在这一方面做的很好，他们将组织的行业培训会作为产品展销会来筹办，让婴童企业来支付培训费用，让婴童门店来接受培训，同时为婴童企业提供向婴童门店推介产品与进行产品展示的机会，培训机构在资源整合的过程中盈利。
也许，很多人说，这只是个案，在很多企业也许并不适合。也许下面的案例更具说服力
笔者前期接过一个咨询项目，企业一方面面临着巨大的财务成本压力，成本居高不下；而另外一个方面，渠道投入不够，形不成渠道推动力；后来我们提出了一个“将财务费用置换成市场政策”的概念；就非常迅速的解决了企业面临的问题。
我们根据客户向公司提前支付货款时间的长短，分别给予2%-4%的市场支持费用（基本上是企业融资的财务成本），同时将市场费用用于购买企业产品作为市场支持（即企业按照生产成本，不分摊任何市场费用），如此将市场费用放大到2.5倍左右，实际支持到终端的市场费用就相当于货返（用产品进行返利，不计入销售）5-10%的市场支持。
一个简单的市场策略，就将原本支持为融资费用的财务成本变成了市场支持费用，快速的提升了产品在渠道与终端的竞争力。
很多经营者之所以困惑于企业面临的问题，是因为没有很好的正视到企业发展所面临的机遇。
所以，我们不是没有办法解决企业的效益问题，而是没有关注企业的效益。市场竞争越是激烈，我们就越要关注企业的效益，这是企业保持持续竞争力的根本。
聚焦、转型、参与、效益，理解并推进这四个关键词在企业的践行，也许是我们广大婴童企业经营者与从业者必须认识的问题。
