管理者怎样提高员工积极性

相信在服装营销这种“渠道为王”的特色经营体制下，许多经销商都希望能够通过代理加盟制的运营方式，能够为自己建立一个稳定而高效的营销团队，为其今后的发展提供源动力。

然而，在一个服饰品牌专卖店中往往会有这样一些现象发生：团队缺乏活力，人人都是“做一日和尚撞一天钟”似的平庸待工；在人员提升之时总会出现互不服气，乃至消极怠工现象发生；各自为战，团队没有合作精神；无法确定人员的工作状态，评比之时仅靠“销售为王”；“鸡肋”人员难以安置，特点难以挖掘与发挥等等问题总是会困扰着代理经销商们。

虽然不同的品牌企业会有不同的绩效考核方法与奖惩制度，但在专营终端却总会碰到“水土不服”，而最终的结果只能是难坏了企业，愁苦了代理商。那么有什么方法可以让专卖店的人员积极性更高、让更多人员的特长得以发挥、使“工作的操劳”变为“工作的快乐”呢？

如果单从一个人的“工作尊严”与“社会尊严”来讲，得到奖励所获得的心理满意度显然要比批评来得更多，而对于服饰品牌专营店中那些年青的销售人员来讲，能力的肯定与工作的薪金是同等重要的。因此，可以适当的在专营店中设立多种不同名目的奖励奖项与奖励方法，共同来激发员工的工作积极性，例如：

优秀微笑奖（接待顾客和蔼可亲、微笑待人）

工作细心奖（服务细致入微、注意工作细节）

最佳建议奖（能够提出合理建议、提高工作效率）

事件最佳解决奖（诸如对投诉、意见及部分突发事件合理解决）

优秀协助奖（能够对他人进行协助、积极支持他人工作）

最佳活力奖（工作积极有活力、能够带动员工与卖场气氛）

设置如此之多的奖项，就是为了能够让店内更多的员工获得他们能够达到的工作标准。通过大众公选的方式，使得每一个奖项的评定都是公平、公正，让更多的人员有机会、有能力获得个人的尊重。多种设立工作奖项，对于管理者而言会有如下好处：

有利于提高人员的工作状态，满足不同员工的工作特点

通过多种不同方式的奖项设立与评定，使得更多的员工能够体现自己不同的工作特点与工作能力，这样能够在店内形成各利其职、各为所能的工作氛围。通过对自己能够所及奖项的工作努力，同样也是提高了店内的工作效率。

对于终端管理者而言，最为劳累的即是：不知道该员工的能力如何？不知道该如何发挥他的特长？因此，在人员招聘之后，总会产生试用期一过便会换人或是员工自己离职的现象。不仅浪费了管理者的精力，也会使得其它员工产生心理不安之感。通过多种奖项的奖励方法，让员工通过自身的努力显示出他们的工作特点，并在特点发挥之际获得金钱的奖励，动力更加充足、实现也更为简便。

有利于管理者对人员进行客观的工作评价，善于发现潜在人才

代理经销商往往是家族式或是个人式管理，因此在对员工进行管理之时，往往也会形成主观化的评价方式。使自己的“好恶”打印在员工的工作状态之上，这也是终端团队不稳定的缘由之一。而在进行人员提升或加薪之机，也便会成为其它人员离职或团队动荡之时。

以往对销售员工的考核之时往往以销售额（量）是否达标、工作时间是否充足（是否请假、缺勤）为准，评定项目不仅单一、而且缺乏人性关怀。此外，对于所提升或加薪之人除销售能力之外，是否具有团队权威性、认可性而言更是无法掌握。因此，员工间出现互不服气乃至消极怠工现象的发生便不足为奇。而多种奖励方式的出现，可以让所有的员工看到某人的工作能力与所获奖励的种类，大众评选即为大众认可。此人被加薪或成为新的专营店管理者，对于其它员工而言也只能自认能力不济，下次要多多努力。

有利于团队的良性循环，符合“优胜劣汰”的工作法则

在一个专营店中往往会有一类人员出现，即：销售不是最好，但也不是最差；工作能力不突出，但也不会犯错误；不具备能力提升的潜质，却又不忍（不便）淘汰；或是跟随老板时间太久了，虽然没有功劳但苦劳却也不少的。这类人员有时被管理者称为“鸡肋”，或是显性的、或是隐性的。在终端销售团队的人员更新上管理者也无法实行“优胜劣汰”，因为简单的业绩评比也无法得知人员工作能力的优劣。

我们知道，“奖励”对于获得人而言是褒奖，对于未获得人而言则是惩罚。因此，当奖励种类设置较多之时，那些平时工作庸庸碌碌、得过且过之人必然会显出原形，要么积极努力以获得肯定，要么就此暴光于他人面前。而此时的管理者则可以明正言顺的对这类人进行扫除，即是对其他人工作的一种肯定，也是对工作制度的一种执行。

有利于团队的协作，加强团队的凝聚力，使店内整体效益得到提升

在进行奖项设立之时，除个人奖项外还应对协作人进行奖励。当一个团队的各个人员能力将各自之所长应用于团队工作之中时，那么这个团队便具有了丰富的工作经验。例如：最佳建议奖让更多的员工对工作方式与方法提出自己的意见，是一种集思广议的体现；优秀协助奖让那些处于二线或是协助类工作的人员也有了一个表现自己的机会；最佳活力奖有可能是奖给那些虽然“调皮捣蛋”但却能给其它员工带来欢乐的人的；……当一个团队内部每个人都会认为自己的力量是团队成功的一份子的时候，那么它所暴发出的能量将会是惊人的。

因此，对于终端服饰品牌营销的管理者而言：奖励是协助管理的一种工具，也是终端经营制度化与正规化的一种体现。它的成本少之又少，对于月薪仅千余元的普通销售人员来讲，每个奖项50－100元不等的奖金也会一笔不菲的收入；对于管理者来讲，它即能够激发销售人员的工作积极性，又能够使专营店的销售收效（可能是销售业绩、可能是团队稳定率也可能是经营思路与经营方法）提高。但在管理者进行奖项设立之时也应注意以下几点：

奖项的设立以实际工作为准，能够让更多的人进行参与

不同的奖项要以实际工作为准，使奖项与工作相结合，切匆出现诸如：最佳员工、最佳风尚之类比较笼统、不易评测的奖项。要使评比的奖项包含在日常的工作之中，易于观察、易于评判且不需要过多的统计、计算，过于花费精力与时间的奖项以少为宜。

而奖项的设立不是为单一某人而设，奖项设立的目的也在于能够让更多的人进行参与，使更多的员工从奖项处得到工作的肯定。因此，奖项设立的工作内容不仅应是大多数员工所从事的，且最好为大多数员所能够竞争的。这样才能够在小范围之内形成一种竞争氛围，使工作在攀比中获得提高。

奖项设立有节制，以个体奖励为主

奖项的设立虽然应该当多一些，但也不应变为每人都有的普通“物件”。总体原则为奖励数量不超过总员工数量的70%为宜，这样才能够体现出工作中孰优孰劣，才会让未获评人员有提升的心理竞争意识。而奖项的获得人也最好为个体，这样不仅突出了唯一性，且对于员工而言，这种“我才是唯一最优秀的”的荣誉感也将会是最强的。那种经常运作的团体奖，可放在企业或代理商所经营的多个店铺进行以团队为单位的评比，不宜成为单店内人员评比的课目。

奖项由专营店内所有员工评议，现场奖励

奖励的目的在于激发，而激发的过程则需要热情而热烈的现场气氛。因此，在奖项评比的过程中，需要全体员工进行独立评议，通过自己所感觉到的、所认识到的、所参与的工作，对其中的优秀者进行评议。以过半数通过为准，如提名较多则排名前两位人员再由员工进行复评。评论出的奖项获得者，最好以该店的代理经销商亲自将奖项的奖金在现场发放给该人，一方面向其它人员展示奖项确实由该获得；另一方面，也是对其它未得人员的一种激励与鼓动。

为了不影响工作时间与工作效率，不同奖项的评比时间可安排在不同的固定日期，让每一个员工都会有一种期盼：此时没有拿到这个奖金，过两天那个奖又要评了，我要多努力努力争取过两天评到那个奖。又一轮的工作竞争就可以这样开始了。