体外循环是如何造成的呢？

上一节，我们在http://www.1288.tv/College/Info_1475.html讲到了《绩效管理的体外循环有哪些表现》这节，我们着重讲一下体外循环是如何造成的呢？

绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的制度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。

公司规章制度出现缺位：出现体外循环的企业，往往并没有完善责权划分，明确规定各个部门该干什么？每个员工该干什么。对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制。同时，也缺乏有效的培训让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。

这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。而且，这样的企业成立职能部门，希望通过他们的检查考核把所有问题都防范掉。必要的检查也应该有的，但企业日常的监督检查不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。

职能部门存在管理越位：作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能，一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。职能部门做了许多不该做，做不了，也做不好的事情。而真正应该监管的事项没有做好，如规则建立、问题防范等。同时，由于对全体员工检查工作量太多，就造成职能部门不断扩大规模，造成机构臃肿，冗员充斥。

直线主管角色发生错位：许多主管并没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，忙于把自己的工作做好。结果把不该授权的工作施手给他人了，如员工考核、奖惩等。而这些最能体现作为一个主管的职责。许多主管不认为部门内的问题如质量、安全、部属绩效等是自己应该负责的。而事实上，许多企业主管的工作与部属的工作没有太大关联，两者甚至互不搭界，各忙各的。由于许多直线主管是从业务骨干，技术尖子中提拔上来的，因此，这些主管就以钻研业务，忙于救火，甚至以解决下属的难题为乐趣。与此同时，部门整体的业务进展迟缓，甚至发生主管在忙，而员工在看的情况。