如何做好网络公司的创新能力

经常有些网络公司的领导或是业内年轻人向我抱怨，说创新真难，首先难在想不出好主意或者听不到好主意。问他们什么原因，回答五花八门，或者说员工素质低只会抄袭，或者说经营压力大没时间思考和学习，或者说中国社会环境不适合创新，不接受好主意。

根据结构社会学的理论，人们通常喜欢与和自己相类似的人来往，形成社会群体，也就是所谓的同质偏好。这和中国俗语中“人以类聚，物以群分”的意思差不多。这样，一个群体（例如部门、公司、机构、朋友圈）内部的同质性就会高过群体外部，也高过群体之间。于是群体内部就会自然产生趋同化的群体压力，排斥任何外来的异端邪说，产生所谓“回声堂效应”，也就是你呼我应，我呼你应，相互加强。大家心往一处想，劲往一处使，熟门熟路老一套。每个人的长处和短处差不多。你会的我也会，你不懂的我也不懂。你没有新主意，我也没新想法。

长此以往，这个群体自然就会创新力下降，出不了能够改变现状的好主意。一个这样的群体，个个向心力很强，彼此之间不沟通，不来往。这就导致信息流通上的断层和组织结构上的缝隙。

有专家把这种断层和缝隙命名为“结构洞”，还专门为此写过一本书。而如果哪一位经理有意无意间把部门外的人作为自己讨论网络的一员，那他就为不同群体间的交流和沟通搭起了一座桥梁。“兼听则明，偏听则暗”，这位经理就成了信息中介和创意掮客，由于身处结构洞，就拥有了某种社会资本，成为与众不同的佼佼者。

所以，有意识地寻找一个组织体系内的结构洞，主动担任信息中介和创意掮客的角色，是一个人事业发展的重要一步。

有关专家强调，能否想出好主意与人的智商关系不大：“那些人际关系跨越结构洞的人能够较早接触到多种多样甚至时常相互矛盾的信息和判断，这使得他们在产生好主意方面比他人竞争优势明显。与外部群体相连接的人之所以能够提出有价值的主意，似乎他们拥有创造性天赋。不过这种创造力并非源于深不可测的智能，而是更接近于进出口业务的性质。一个群体中的普通主意对于另一个群体而言，可能是一个创意无限的洞见。”

能否想出好主意肯定不能仅仅依靠找到结构洞增加社会资本这一条道理，但这一条道理的确在现实中往往被忽略。同美国相比，中国的互联网公司，特别是相对成功的公司在寻求持续发展和战略转型方面，主要依靠的还是“回声堂效应”。某位创始人一开口，底下一片拥护声，可干的只有认真学习，坚决落实的事了。

美国高科技公司大量聘用外部顾问，出资开研讨会，同时很重视收购兼并。它们也许理论上不懂什么“结构洞”的说法，但实际上是在增加新主意，新想法和新思路的来源，打破已经板结和僵死了的内部结构。这对急于获得具有颠覆性、革命性创新力的公司尤其重要。

要想得到好主意，首先要创造好主意产生的土壤，使得好主意具备良好的社会起源。这一点中国网络业的公司尤其值得思考。