“价格战”需如何运用作战时机

在海外摩托市场的争夺战中，中国企业热衷“价格战”，后来却纷纷倒下，很多人将其看做“同室操戈”的结果。在这次失败的教训中，仅认为“价廉”与“物美”两者之间很难调和，最终必然导致放弃“物美”而单纯追逐“价廉”，蜕变成一种逆经济规律而动的不理智举动。但是，真的是这样吗？也许事实并没有这么简单。

所有企业都是以利润最大化为目标的，价格高低只是一种实现目标的手段而已。低价销售人人都会，低价的同时还能盈利才算真功夫。利润等于收入减去成本的差额，所以很明显，要盈利增长的话必须降低成本或者提高收入，两者必居其一，不满足这个条件就是赔本赚吆喝。笔者在这里罗列了几个条件，希望各位企业老板在决定降价之前，先行对照一番，只有满足其中某一条件时，降价对你而言才可能是有利可图的：

首先，市场是否有足够大的价格“需求弹性”。

“价格战”在什么情况下比较合适呢？就是在市场具有很大的价格“需求弹性”时，即少量的商品降价就会获得大量的顾客（当然就包括来自竞争对手的客户）。但是随着价格的逐渐降低，消费需求的边际效应递减规律将侵蚀掉市场最后的利润，此时“价格战”就不再合适了。中国摩托企业在刚进入越南时实施的降价策略（利用廉价的劳动力优势），使得其迅速占领越南摩托市场，这就是“价格战”之奇功。但是为什么后来却被日本摩托挤出市场呢？长期的“价格战”导致消费需求的边际效应递减，并使得相应的价格“需求弹性”减小，最终使得“价格战”不再有效。所以恰当的掌握价格“需求弹性”的度很重要。

其次，少许降价就可以吸引大量非顾客转为顾客。

企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说益处不大。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极意义。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有危害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。

再次，增加产量可以显著节约成本。

无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都处于下降通道，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。

最后，企业是否具有优于同行的成本控制能力。

有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。