何为后婴童时代？后婴童时代母婴店该何去何从？

中国婴童已经快速进入“后婴童时代”！何为后婴童时代？后婴童时代的母婴门店又该何去何从？

出路一：适者生存

消费者主权时代，消费者需要更多的选择权，需要更合理的定价权；那么我们就应该适应这一趋势。谁解决了用户的痛点谁就将赢得更快的发展。

举一个例子；一个50平方米的店面，是否可以与上万平方米的卖场比拼产品品类，答案显然是否定的；反过来，一个上千平米的婴童门店服务于单个消费者的能力能否与社区店店主对社区消费者的服务相比拼，答案仍然是否定的；于是一家基于后台 o2o婴童连锁运营商诞生了。

门店成为了消费者网络购物的体验店、平台购物的“代购店”（门店设网络平台，网络平台拥有数以万计的产品品类，店内没有的婴童产品在网络平台上均有销售，且消费者在门店的网络平台上购物，门店均享受相应销售收益），店面成为了网络平台的会员入口与服务终端。然而鲜桥则能缓解门店面积小、品项少、消费者正逐步在向线上转移等带来的一系列麻烦问题，同时解决来消费者的痛点（网络购物缺乏信任、售后服务难等问题）。

出路二：寻找差异点

前期为连锁门店做咨询，经常会被问到“什么样的门店最盈利？门店选址什么样的位置最好？”我给出的答案是“做大或者做小的门店盈利最好，城乡结合部的位置最适合婴童店发展”！

原因很简单，在当地最大的门店可以聚集人气，形成品牌效应，所以会有好的盈利能力；另外社区小店易管理、易复制，同样会形成规模效应，盈利能力也会很好；最难的是那些不大不小的中型店，既不能形成区域影响力，同时费用又很高，难易获得较高的销售盈利。

而对于店面选址，城乡结合部的位置，店面费用低、消费者购买力强，重要的是这个商圈的消费者很容易形成社群，相互之间形成消费影响，门店容易快速建立自己的会员群体。

但是今天这个行业发生了一些变化，一些中型店一样生存的很好，原因是他们拥有统一的连锁品牌做背书；这些门店管理的也很好，原因是他们背后拥有强大的后台管理支撑。

一些繁华商业区孕婴童店甚至比城乡结合部的门店生存的更好，原因是这些小店都拥有自己的经营特色，譬如孕婴童品牌折扣店以经营折扣较高的品牌用品为主，婴童品牌进口店（外贸店）以经营婴童进口食品与全进口婴童用品为主；换句话说，这些门店在核心商圈找到了自己的差异化竞争力。

出路三：外去中间商、内区隔热层

婴童门店联采联购已经成为一种趋势，更多的品牌商也开始直接与门店进行合作，一定程度上，减少产品的中间流通环节会提升门店的盈利能力。

但是需要注意的是，并不是直接与厂家合作就意味着采购产品的低成本。核心在于门店的议价能力，没有销售量就没有议价能力。

内部沟通的不畅与层级过多也是影响门店盈利能力与快速反应的障碍。孕婴童门店从小做大以后，往往会设置很多的管理层级与管理部门，而这不仅增加了企业的运营成本还让运营流程复杂化。

外去中间商就是要提升门店的议价能力，内区隔热层就是要减少门店管理层级与优化门店运营流程。

出路四：拼会员，从数量到质量，从线下到线上

去中心化表面上是会员“被分流”，实际则是会员“被分类”。会员会按照自身对渠道商的评判而选择不同的渠道进行购物；婴童门店也需要基于对会员的研究与精准锁定，对自己的门店进行再定位。

会员分类的过程就是一个会员质量筛选的过程。很多孕婴童门店都会有一个直观的感受，就是“不搞活动不动销，搞了活动没动销”，这是会员质量差的一个最直观的体现。那么，什么样的会员才是有价值的呢？

评价会员价值，“购买力、购买频率、转介绍”是三个基本的评判标准。购买力是指同一类产品的档次与购买高价值产品的能力；购买频率值得是会员在一定周期内购买产品的次数与到店频率；转介绍是指会员在享受门店服务、购买产品后会否分享给身边的朋友及亲人。

拼会员的另外一个变化趋势就是从“线下到线上”；这里谈的线下到线上，并不是指会员开发由线下开发到线上去开发，而是指看会员服务由“线下”向“线上”运动。

消费受众的年轻化、互联网的移动化、社群的虚拟化都促使门店必须强化对互联网尤其是移动互联网的利用来连结（注意是“连结”而非“掌控”）会员。

前婴童时代是一个强调高毛利、快速扩张复制、强产品、弱服务的扩张时代，而后婴童时代拼的是差异化、拼的是整合营销能力、拼的是互联网思维（注意不是“电子商务”）、拼的是与时俱进的精细化运营，最终拼的是看谁能够将自己放置在行业发展的下一个风口！