培训没做好的代价就是：儿子跟你对着干的既视感

老板希望通过培训让员工为门店多多带来效益，员工希望通过培训提升自身技能，但，天底下哪有那么多既顺应了你的要求，又满足了我自己的需求的好事呢？让我们一起来了解下关于培训的那些扎心事儿。

我是一个培训师，8年培训工龄，场次无数，我很少计算，加上被我培训睡着的，甚至一辈子也不想再见我的，随随便便怎么着也上万人吧，如果这么多人同时出现，估计人民大会堂是坐不下的，想想还是挺有成就感的，可以拿出来吹嘘一番。当然也有把我当女神，喜欢我的，拿我当偶像的，从这个课跟到下一课的，他们就成为了我非常好的研究对象，至少我要知道，培训怎么样才能有用、实效，不做追踪显然是不负责任的。

讲个故事吧，我知道大家不喜欢听理论。

我遇到过这样一位母婴店老板，我们聊着聊着，突然冒出来一句话：

现在最大的问题是员工素质、专业技能跟不上，和我的要求差距太大，一脸恨铁不成钢的神情。

听完之后，我微微一笑，心里却震惊不已。

不是因为差距之大让人震惊，而是老板把巨大的差距归因到员工不行，员工糟糕的技能阻碍着原本可以获得更大的成功。

听起来貌似有道理，其实毫无道理无言。

你希望的优质人才的市场价格是5000元，可是由于企业的发展阶段受限，从节约成本的角度考虑，你只能支付2500元，你希望用2500元雇佣5000的人，这不是员工技能的差距，而是你的付出和你的期待之间的差距。

而且随着市场飞速变化，你的员工一直在用传统的思维习惯与工作方式，毫无进步可言，今天拥有的能力在未来迅速贬值。也许刚雇佣的时候值2500元，市场变化太快，也许现在只有1500也说不定。

听起来是不是很恐怖？ 应该怎么办呢？

让你的员工越来越值钱，不要把员工当作消费品，试着把他们当作投资品。着名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、受益最大的战略性投资。

貌似问题解决了，多花钱，去培训就是啦，其实问题才刚刚开始，弄不好，就是悲剧。

我个人在八年培训中见过的极具代表性的几种情况：

一、

大家都应该清楚：在母婴行业，销售技能和产品培训是频次最高的，几乎经久不衰，说白了，销售培训讲成花了，也无非就是迎客建立信任、需求分析、产品介绍、异议处理、成交、售后，搞的好了，话术多，搞的不好，理论多。产品培训闹翻天，大概也就是FABE、故事法、案例法、对比法，讲的好了，生动形象，讲的不好，死气沉沉。

可是奇葩的事情发生了，每个厂家来来回回就是讲那些东西，应该就是基本功，可是为什么有人培训了100次，还是不会。A老师讲了，貌似懂了，随后又忘记了，B老师又来了，貌似又懂了，可是依然改变不大，母婴连锁就是像厂家讲师、外部讲师的表演舞台，你方唱罢我登场。

是店员傻吗？貌似毫无根据。

是老师不行吗？一个老师不行，那几十个老师轮番上阵，总有一个OK的吧！

我永远讲真话的多：80%的情况是第一种

二、

还有极少一部分，企业提供了充足的培训机会，培训多了，聪明上进的员工渐渐对内部的管理运作熟悉于心，非常容易从基层员工提升到中层管理者，到中层之后，视野开阔了，对于薪资待遇和平台的要求就再也不是以前的小张、小王、小李了，成长的速度如果能够匹配平台发展的速度，那自然是极好的。

如果匹配不了，搞不好是悲剧，摇身一变马上就是你强劲有力的竞争对手，而且对你的打法一清二楚。

想来也是火辣辣的现实，刺激，就好比儿子养大，儿子跟你对着干的感觉是一模一样的。

当然我们只列举极端的情况，正常的情况还是正常的多。

要解决人才瓶颈以及匹配的问题，有没有一条好的方法，我相信有。

我们要开一把锁，答案一定不再锁里，在锁之外的钥匙上。

我们需要建立人才养成体系，当我了解到培训仅仅是其中非常小的一个点的时候，我豁然开朗。

1、企业文化、员工发展路径、绩效体系是根基，没有这些根基做基础，培训都是给他们做嫁衣。

企业文化里对于员工成长是怎么定义？如何规划？

员工在你这里3年后的未来在哪里？

单一的业绩考核，其实会加速员工贬值，考核里是否有个人成长类的考核？比如培训场次、培训评估？比如高级育婴师资格等。

2、师徒制度、督导制度、定期反馈机制是保证，否则都是冰冰的，没有温度（店长对店员的业绩负责、督导对店员的成长负责、师傅是店员在心灵上的鸡汤）。

一个新加入的小伙伴，不会有问题去问店长，因为店长对他有考核权，问多了，她怕人说：这么简单的东西，你都不会，傻啊。问的少了，你有这么多不懂，你还不问，你以为你自己很厉害啊，反正就是左右不是。所以一些不成文的潜规则还是有个师傅带领比较好，同级别但是经验丰富，也刚好是个老员工的一个培养和观察，要不给荣誉要不给物质。

督导是专门来负责整体绩效考核的。有个话术抽查、产品知识考试、基础培训最合适不过。

3、培训当然是必然的，但是培训并不全是在课堂中完成的，甚至大部分都不在课堂中（前面案例中第一种情况就是培训全部放在课堂上，没有追踪，没有总结，知识并无转化的）。

使用7-2-1模型来投资员工，70%来自于在工作中学习，20%来自于向他人学习，10%来自于证实培训。

成年人最容易接受的方式就是在工作中学习，比如与其花2个小时培训产品知识，不如20分钟进行正式培训，花40分钟听听老员工的心得，至于剩下的时间，在理货、清洁、看产品说明与顾客沟通中完成。

这里特别强调，工作本身，并不是学习，只有从工作中提炼出来一些可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论才是学习，我们都听说过10000小时定律，也听说过简单的事情重复做，但是重复做并不会获得成长，没有意义，只有不断总结，不断分享才有意义。所以养成日工作总结、周工作分享、月工作总结，不断复盘，把经验提炼出来。

向他人学习，别人的日思、周计、月复盘，都对自己是有价值的，每个活动结束后，每个培训结束，请大家做分享，把分享常态化。

正式的学习是不可替代的，一般有三个阶段：

1、老板觉得很重要，自己满世界参加培训，但不愿意给员工花钱做培训。

2、公司认识到培训很重要，老板学员工也学，甚至建立了培训部，有些有商学院，这个部门的出现，是真正把员工从消费品变成了投资品。

3、公司终于认识到给员工培训，受益最大的是公司，所以把每年正式培训天数、培训成绩、培训记录，纳入绩效考核以及晋升条件。从此开始了体系化运作。

等我终于理解这一点的时候，真正有效的培训才真正开始。