聚焦，婴童企业的蜕变方向

行业年年有盘点，年年盘点都一样，对于婴童行业，无论是渠道商还是品牌商，每年盘点都觉得很艰辛，有点冷，故而就有很多人开始质疑婴童行业的发展。

而事实是婴童行业的市场容量在持续的扩容，婴童渠道消费者的消费能力在持续的攀升。

大家之所以觉得婴童行业难做了，是因为这个行业前期太容易做了。

首先是，前几年，行业发展迅猛，市场不成熟，到处是机会。

品牌商，你出一个面条，说是针对婴儿的，在婴童渠道销售，价格就比正常面条翻上几倍；你做一个婴儿洗护用品、奶瓶，原先几十个单品，现在更改一下产品诉求与卖点，甚至只是更换一下包装形式再增加几十个单品，销量就翻翻了；无法增加单品了，就增加几个品牌，生产同样的产品，销量照样增长。

渠道商，同样容易，从批发市场窜一些流通品牌的产品去配送，不为盈利，只为与零售商找一个合作的切入点，然后再顺带配送几个不知名的小品牌就可以保证盈利了。

零售商，开店更容易，找一个店面，从代理商那边拿上一点货，就可以开卖了；甚至占用供应商的资金去租房、去扩张，迅速的就从一家小店做成了三五家的规模店，最后轻而易举的做成了几十家、跨上几个区域的连锁门店。

这就是这个行业，简单的操作，简单的运营，到处是机会，到处在投机。

突然之间，婴童行业的经营者、从业者，感觉到行业变得比较冷、经营越来越难，究其原因是更多、更有实力的企业、更大规模的资金开始参与进来、参与竞争；竞争的手段变得繁多、力度开始加大；婴童行业竞争开始全面升级。

简单运营、投机的时代已经一去不复返了，我们可以做一个基本的判断：聚焦，应该成为婴童企业下一步的蜕变方向。

但是，究竟应该如何避免散焦、婴童行业聚焦的方向在哪里、又应该如何聚焦？这已经成为这个行业从业者普遍关注的问题。

关于如何避免散焦，李惠森先生在《思利及人》一书中给出了我们答案；他提出了“舍”的关键在于出发点，并提出了三个“舍”的标准，我看在这里，我们可以将其作为“避免散焦”的三个标准：

，与使命和目标没有关系的事情不做；

第二，超出我们现有资源和能力的事情不做；

第三，做不做都无关紧要的事情不做。

与一位备受尊重的企业家沟通，他说，婴童行业的经营者，不是企业家，更像“生意人”。因为他认为，这个行业的人，很少关注“使命”，更多的关注的是“利益”。这个描述，很符合婴童行业中多数经营者的现状。

其实使命与利益并不矛盾，没有使命感的企业不会获得长久的利益；但是“使命”与“短期利益”是矛盾的，因为“使命”更关注企业持续、健康的发展。

所以，婴童行业发展到今天，婴童企业如果仍仅仅关注于眼前利益，而不去关注企业使命，一定不会获得持续的发展。“使命”与“目标”应该成为企业取舍的标准。

婴童行业当前的机会仍然很多，所以很多人会做“大布局”，做很多不切合实际的事情；这不仅会让企业散焦，而且会让企业失去更多的机会，让企业最终走向没落。

有很多婴童门店，一直专注于社区店加盟与布局，突然有一天，觉得“做大做强”是趋势，于是准备在繁华的市中心开一个数千甚至上万平方米的婴童店，将自己所有的积蓄都投了进去，结果发现管理小店与管理大店根本不是一回事儿；轰然之间，倾尽了自己所有的积蓄。

也有以营销致胜的企业，一直做OEM，做的久了，就想涉足上游制造加工；结果发现投资工厂与生产管理绝不是管理营销那么简单，占用的不止是资金，还有精力，更重要的还需要更多的专业经验，而延伸的业务板块并不是自己擅长的，资源也不匹配；失败就自然在所难免。

还有一些经营者想法很多，今天想开发一个这个新品，明天又突发奇想增加另一个品类，认为做的东西越多越好，巴不得生产市面上所有品类的产品；结果，产品出了一堆，畅销的品项没有几个，业务团队更是找不到工作重心与阶段工作重点，企业发展始终不温不火就在情理之中了。

散焦很可怕，浪费的不仅仅是资源，还有管理者的精力、团队的关注点。散焦的企业经营者与管理者往往忽略一个问题，那就是“焦点在哪里，重心就在哪里”。

聚焦，不仅要懂得舍，还要明确焦点、明确聚焦的方向。

聚焦就要明确：一个主张（企业的价值主张），两个核心（核心业务与核心资源），三个关键点（客户、产品与渠道）。

价值主张就是企业期望通过产品和服务向客户传递的价值，是对企业愿景与使命的描述与阐释，但是又不局限于愿景与使命，还包括对客户真实需求的深入描述。

价值主张其实就是企业进行战略选择的依据。一个企业、一个人能做的事情很多，但要形成竞争力，只有将有限的资源聚焦于一个点，才能促进企业快速的发展；对于大企业而言是这样，对于处于发展阶段的中小企业更是这样。

一个企业不同的发展阶段与发展时期，可做的事情也一定不一样。很多企业见别人会员管理做得好，以为上一套积分系统就可以解决问题；还有些企业，认为经营没有做好是人的问题，就不停的高薪招人与挖角；但是无论采取了多少“推动其他企业发展的成功经验”，最终的结果都是越做越糟；其实，失败的核心还是未能聚焦，未能形成企业的核心竞争力。

对于一个企业，做什么事情、不做什么事情，并不仅仅是因为一个信念或者说一个伟大的愿景就够了；还需要明确自身的核心资源优势与核心业务是什么。

“阿里”告诉大家“天下没有难做的生意”，但是对于一个人、一个企业、不同的发展阶段并不是什么都可以做。

对于发展中的企业而言，你的优势资源在哪里，你的机会就可能在哪里。

有效的组织企业自身的优势资源，就可以化的发掘自身优势去击溃对手，并赢得自我修复的时间。

在进行聚焦的过程中，还有三个关键点需要注意，是客户，第二是产品，第三是渠道。

明确你的“客户”至关重要，很多时候，你的客户并不一定是消费者。

很多婴童品牌，前期之所以得到了快速的发展，究其原因，就是满足了客户——婴童门店对于追求利润的欲望，满足了这部分客户对“合作流程简单
化”的诉求（例如，费用核销直接采用货返，简单、清晰）。

不同阶段，我们的“客户”对于企业的诉求也不一样，奶粉事件发生以前，消费者关注的是产品配方，奶粉事件以后，消费关注的是产品安全，是奶源安全；婴童连锁门店发展初期，门店经营者关注的是毛利率，门店做大了，关注的是企业带给门店的附加值，包括品牌形象与可提供的培训、促销等配套服务。

这就是我们的客户，品牌与企业对客户有不同的细分，而我们的客户不同的发展阶段对企业也有不同的期望与诉求。

明确了我们的客户，就要关注我们的产品匹配度。以前谈“营销”与“促销”，因为你可以通过企划力与活动力度将产品售卖出去，但是当产品高度同质化、竞争形势进一步升级以后，产品已经不仅仅是产品，已经开始升级为“产品力”。

基于客户需求，生产本身具备销售力、有特色、有卖点的、适销对路的产品才是关键。

客户与产品之外，渠道是企业实现“聚焦”至关重要的一个关键点。这里的渠道指的不仅仅是产品的实物流通，还包括企业价值与产品信息的传递，是指如何将企业的价值主张传递给细分客户，如何将企业的核心资源与核心业务进行最佳的呈现。

有很多婴童企业，企业实力有限，于是就将有限的媒介费用聚焦于“线上传播”一个点；专注于线上的口碑传播与品牌形象的塑造，短平快的在目标受众关注的媒介里塑造起了企业良好的品牌形象。

还有一些中小型的婴童企业，专注于婴童渠道运作，将自己作为专业的婴童产品供应商，于是，就对自己生产的产品进行规划，对婴童渠道进行分类，针对全国性连锁、中型连锁与小型连锁分别开发不同的的产品，采取不同的价格体系与支持政策进行产品开发与推广，于是快速的拓展了自己的销售渠道。

那么，避免了散焦，明确了聚焦的方向，我们又将如何完成“聚焦”的落地工作，并真正让聚焦产生生产力呢？

在日常的企业聚焦战略诊断与落地的过程中，我们的团队形成了一套切实有效的聚焦动作步骤：

、从目标开始，建立聚焦框架。明确方向，准确描述企业的价值主张；准确定义细分客户群，专注某一类客户；优化产品结构，做爆款而非盲目延伸产品线。

第二、锁定瓶颈做减法，明确阶段关注点。集中精力一个阶段只做一件事，做最有助于企业瓶颈突破的工作，抛开一切无关紧要的工作，集中精力，专注于阶段工作重点。

第三、用流程梳理，标准化运作。这是保证聚焦成功的关键所在。按照事件的运作流程梳理工作，保证工作的方向；同时建立相应的作业标准，推进工作的规范化运作与运营效率。

第四、事后总结，优化纠偏。

懂得“舍”，明确企业核心业务与核心发展方向，并采取有力的行动构建与企业核心资源相匹配的、符合企业核心价值观的“聚焦”行动，将成为婴童企业下一步成功蜕变的方向。