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要想化的保证企业的高效运转，调动员工的积极性、发挥部门协同作业的能力是关键，这就需要从人力的优化配置与绩效考核的竞争力等方面进行优化。
一个小企业要保证整体薪资在行业内的竞争力并不现实，因为企业的整体效益不能够支撑全员的高工资；但这并意味着企业就不需要构建具备高竞争力的薪资体制！
（一） 增收节支，调整薪资中的老好人策略
Y企业是一家改制后的中型企业，改制以后，为推动企业的良性发展，企业提出了“增收节支”的口号，并通过相关环节的管控严格推动其“增收节支”目标的实施！
而绩效调整自然就是一种有效的增收节支的方式，好的绩效方式不仅可以有效的提升员工的工作效率与企业业绩，而且还可以强化人力成本的控制！但是走偏的绩效不仅不会实现“增收节支”的目标，反而会增加企业运营的负担！
“增收节支”增收是目标，节支是手段；增收就是在不提高单位劳动成本的基础上增加企业收益，节支绝对不是以降低企业开销为目的，而是以提升单位成本支出的产出效益为目标！
Y企业在提出增收节支以后，企业严格了绩效管控，对企业内部的人员的基本薪资进行全面下调，然后又加大了对目标达成的绩效考核力度，这样表面上从一定程度上控制了企业的支出控制，一分支出必将带来一分回报；另外一个方面又强化了根据个人为企业创造的价值来确定人员薪资标准（以销售为例，即以市场销售额大小定个人薪资）。从专业的角度上来看，这样的绩效考核方式似乎无懈可击，但问题就出在这个“无懈可击”上！
企业实施全面调薪以后，薪资成了一刀切，企业对外的整体竞争力降低了，没有能力的人留下了，有能力的离开了，留下的不是庸才就是那些自认为工作还算舒服的混日子的人！
在没有竞岗机制的“任人唯亲”的环境下，按市场定薪资成了某些领导完弄职权、扶植党羽的温床，好的市场安置党羽，让自己人养尊处优，透支市场基础；差的市场整治划在圈外的人！
同样是节支，同样是绩效考核，如果实施末尾淘汰、拉大薪资差距、再竞岗、考核销售增长等方式，企业的投入不仅会降低，最重要的是单位投入的产出效益会更大。
企业没有效益，不实施末尾淘汰，却采取“老好人的手段”实施全员降薪，造成的是人才的流失；绩效考核不考核增长，只考核市场大小，透支的企业的市场基础！
（二） 绩效管理，控制绩效与生财有道
绩效管理，考核的是业绩，控制的投入；绩效管理就是要实现人员积极性的调动与企业效益的推动；绩效管理就要保证对外人员薪资的竞争力，让有能力的人进来，绩效管理对内就是要保证内部的公平，完善内部竞争机制，让有能力的人留下！
所以，绩效的控制是关键！
S企业是一家中型企业，企业一直因为效益不好而不乐意拿出更多的薪资给员工做绩效；但是同时企业又认为员工必须坚持“36524”在岗，即一年365天都在工作，手机24小时随时接听公司的指令，于是公司不对人员的差旅费用进行控制，增加在岗补助，一般情况下节假日不安排休假！
于是企业的差旅费用成了企业的一笔开销；而另一方面差旅费用有成了人员自己“增收节支”的一项个人收益来源；即，人员在拿不到公司激励薪资或者激励薪资部分与个人“差旅节约”不成正比的情况下，人员开始人浮于事，不挣考核费用挣“差旅费”！企业靠差旅费用的虚支去养人！
（三） 底薪养人还是高薪治企
M企业销售人员的整体薪资都在1500元/月左右，出差补助也很低（50元/月），相对应的员工的整体素养也比较差！有一些随企业成长起来的员工还好，是企业忠诚度比较高，第二与企业一同成长起来，对于企业的产品与市场比较熟悉，加上绩效，个人收益还可以勉强养活自己！
但是企业始终得不到新鲜血液的补充，原因很简单，廉价的薪资聘不来有经验有能力的人才；招聘来的新人由于素养较差，培养难度较大！
经过对M企业现有人力成本与产出的梳理，笔者发现，廉价的薪资并未能给企业带来相应的效益提升！
经过沟通，企业将销售人员的薪资与出差补助调整到以前的两倍，企业迅速的招聘到一批又销售经验、能够迅速上岗的销售人员，迅速的完成了企业的销售团队建设，单位人力成本的投入也实现了翻翻的提升，即在新的薪资标准下，一个人创造的效益不是以前两个人的效益，而是4个人以上的效益；而为企业节约的远不止这些，还有那些社会新人进入企业企业需要付出其在掌握销售技巧与技能的培训费用，与因为个人技能问题而给企业带来的潜质损失！
