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B端电商算是时下最流行的话题了，很多行业都在勇于尝试，放到母婴行业做的人似乎并不多，甚至有些人做了个网站就叫自己B端电商，事实真的如此么？
一个员工达到1000人的母婴行业经销商，一年营业额得达到多少？
得是个天文数字吧！
其实不然。因为这1000人里，大部分是给终端配的导购。
1000个导购，一个月工资就要200万。
经销商为什么要给门店配导购？
因为没有导购就不动销。
这不是个别现象。为终端做动销，正在成为母婴经销商的一股风潮，被作为一种核心竞争力来打造，不管是主动的，还是被动的。
比如，有的经销商就借鉴快消品巨头的操作经验，把“定期拜访”引入到产品的推广中，定期帮助门店做展售和促销活动，电话回访、生日派对等服务一个都不少，甚至连夫妻吵架都管。
厂家、经销商、零售商都没走在正道上
但是，日初商贸总经理张孝武却有不同的观点，他认为，厂家、经销商、零售商都没走在正道上。
“厂家本该做好产品和品牌，经销商需要做的是降低搬运成本，零售商则是做好消费者。但是现在经销商被逼着去做消费者，还得兼顾品牌宣传，本来就不懂还要去做，这不是好的现象。”
从经销商角度来看：人力成本与日俱增，过去还能从市场费用中抽出一部分来做，现在这样的事情也很难做了，费比越来越高，每接一个品类，就要加大力量去培育。又不是专业人才，做起来越来越吃力。
做，不见得有好收益，不做，更没收益
那经销商不做服务可不可以？
经销商如果不去做市场，那么产品的市场就没人去做。
厂家自己来做市场，费用过于庞大，况且对于各个区域都不是很了解，一片一片去开垦难度也很大。
厂家把费用划分下去，具体销量多少还是要看经销商的努力。每一笔销量对于经销商而言都是自己去勤勤恳恳做出来的，如果不去做这些事情，那么很难保证接到的品类能有多少销量。
所以说，目前经销商做很多事情，也不见得有好的收益，但是不做，那就更没收益。
另一条思路
如此僵持的状况，我们就只能眼巴巴的看着么？
其实不然，张孝武有他自己的解决办法。
在张孝武的眼中，市场将来会是厂家、经销商、终端相互明确责任，各司其职。
“经销商作为中间环节，价格透明，每样加价都是固定的，可以看得到，只收取运输成本，不抽成产品费比，你下单就给你送过去，相当于批发市场开在你家隔壁，你所做的就是根据自家消费者的需求，选好品类。”
想要达成这一目标，张孝武迈出的步是做B端电商平台。
这个B端电商平台看上去跟天猫京东差别不大，也是在PC或手机端，按照一定的分类逻辑，陈列了大量的商品，有商品详情页，有价格，有下单结账的流程，有物流配送公司的选择。
不同的是，天猫京东针对的是C端的消费者，张孝武的B端电商平台针对的是母婴门店。
像这样的B端电商平台，快消品行业已经轰轰烈烈地搞了两三年了，连马云和刘强东都开始高调进入，阿里巴巴的零售通和京东的新通路，号称瞄准C端电商之后剩下的一个万亿级大市场。
而传统渠道商也不甘示弱，纷纷抱团，从区域起步，干起了各种名头的B端电商平台，都不想在C端失手之后，再将流通领域的大片江山拱手让人。
为什么B端电商这么火？
这就要从中国的流通渠道开始说起。
中国的流通渠道，是一个层层批发的系统，传统经销商是其主要的经营主体，按照层次，分为国代、省代、市代、县代以及二批商。
过去，传统经销商是个“低效率、低成本”的商业系统。但现在，经销商是个低效率、高成本系统。
有一个指标可以证明这一点；中国物流成本占GDP的18%，而美国只有8%。物流成本中，经销商最后一公里的配送，成本大约是5%～10%，平均约7%，而经销商的平均利润可能只有3%左右。
经销商为什么效率很低呢？
1．深度分销过去是低效率低成本模式，现在变成了低效率高成本模式。
深度分销是厂家或高级别经销商自己雇佣大量业务员，越过二批商，直接到零售终端那里拿订单，拉客情，做服务，二批商只负责送货。
过去的深度分销能成功，有两大背景，一是因为有增量空间，所以企业不计代价做增量；二是深度分销是人海战术，以人力成本低为前提，说是“不计代价”，其实代价并不大。
但是，传统的深度分销实际上是“打卡考勤”的管理模式，货品在终端的渗透率提高了，但代价很大。所以，人力成本一旦提升，深度分销就难以为继。
2．传统的车销模式效率很低。
经销商以前做买卖，送货、理货、客情、推广等职能交织在一起，效率低。据调研，车销时一辆车每天平均成交5～6家。
3．一些强势品牌要求经销商“专人专车”确保销量，效率更低。
当有增量空间和人力成本低的时候，这不是大问题。现在，行业总量封顶，人力成本升高，这个问题就突显了。
销量在增长时，效率和成本居次要地位。当增量困难时，就要通过提升效率把成本降下来，所以效率和成本受到重视了。
那么B端电商为什么能提高效率呢？
1．零售门店直接在PC端或手机端下单，无需经销商或厂家派业务员上门。
这可节省了一笔巨大的人力成本。
当然，这里有一个前提，就是以前你已经完成了终端铺货和客情，B端电商平台仅仅是作为订货工具和管理工具，并不需要每次亲自到终端（打卡考勤式）。
2．B端统仓统配物流是低成本的配送工具。
现实已经证明，统仓统配可以控制配送费用在3%左右，节省配送费用一半以上。
而且，配送并非经销商的核心工作，外包并不影响经销商正常工作。要知道，经过十几年的发展，C端电商已经把全国性的物流体系给养起来了，就毛细配送而言，中国的物流体系独步全球，还价格低廉。B端电商平台就算自己不做统仓统配物流，交给四通一达也没问题。
批发市场开在你家隔壁
B端电商提升了效率，那是从上游供应商的角度讲的，那对零售门店有什么好处呢？没好处，我母婴门店为什么要用这个B端电商平台，我还是愿意有个活人过来跟我谈进货啊！
张孝武说，好处就是“批发市场开在隔壁”。
这怎么说？
其一、补货方便，不压库存资金。
门店最怕的是什么？压货！可比压货还怕的是什么？缺货！因为总断货的话，客人会自然而然行程你家货不齐全的想法，转而去别的购买渠道了，你这样会大大流失客流。
但是不断货按正常来讲就必须要压货，因为现在的情况不可能为单个单批次的商品去单独跑一趟批发市场。期间的差旅费、运输费都会大过货品本身的价值，相当不划算。
那怎么办？只好压货！压货就意味着风险，一个批次的货没压好，卖不动，几万块就打了水漂。如果批发市场开在隔壁，那就是想买多少买多少，随买随卖，甚至于说租用仓库的成本都能够省去。
按现在的物流成本来讲，这件事并非不可能。如果店主能够估算好成本，按照日常购买量及时补货进货，并不困难。
对于张孝武而言，就是守着仓库接订单送货就可以了。业务员跑市场同样需要交通、食宿、应酬等多项费用，往往价格还会被下拉吃回扣，市场也不透明，业务员坑代理商、厂家、终端的事情多了去了，还不如用物流来的高效。
其二、进货时间短。
中国现在的物流水平居于世界前列。同城运输基本次日达，甚至说当日达。偏远地区也超不过一周便可送到。即刻下单，等不了一两天货就可以送到，比之之前需要去批发市场考察货品、再进货、再等送到着实省去了不少时间。
其三、资金流转快。
因为进货快，还能及时补货，所以放在手中的占用资金相对减少，就可以将同一笔钱用作不同的方面，加快资金流转。
无论是店铺扩容还是扩张，都能有资金去做。
其四、不会缺货、断货。
批发市场开在隔壁，随时都可以进货，等待的货品到达的时间大大缩短，可以一直维持有货卖的局面。不会在断货后还要有漫长的补货期，让客人产生负面联想。
做B端电商，抢了谁的生意？
在当下，市场相对成熟，B端电商介入市场势必要争取掉一部分原有的利益。就像是之前的淘宝、京东，分流了线下门店的生意，做B端电商也同样会抢掉一部分人的生意。想要做好，就要明白自己去抢谁的生意！
做B2B电商的本质和做电商其实没什么分别，都是利用巨大的交易规模、订单量，运用资金流、物流、信息流运作，提高效率，降低成本。
如果把供应商和需求商比作两端，那么经销商就是中间的通道。经销商又分为一级经销商和二级经销商，一级经销商通过大通道将货品送至各个二级经销商的网点，二级经销商再通过细化延长的通道将货品具体送至城市的每一个角落。由此，形成一片网络。
既然原有的网络已然做的很好，那B2B为什么还要存在？
B2B实际上就是把这些原有的渠道网络加以整理，把大管道和小管道的各个连接点打通，扩充小管道，将原有的链接缩短、合并、加粗。这样才能行程规模化，从而提升效率。
张孝武所讲的将批发市场开在隔壁，就是这个做法。
为什么说母婴B端电商有前景！
张孝武的想法是将现有的大品牌拆分出来，继续以现有经销商的模式运营，小品牌放在B端电商去运营，无论什么价格的产品，都加15% 的利润卖出。
这样低毛利的模式有一个巨大的好处，那也是B端电商的卖点——价格低！
和现有的阿里巴巴等等平台比，张孝武的英联批发的优势就在这里。
门店不会和消费者一样，看中哪个平台的品牌好，哪个平台的品类多，他们很理性，同样动销力的产品，只看重价格低！
英联批发在婴童的细分市场里，综合各方考虑下来，价格最优，门店就会选择在这儿进货。
这样就会形成一个正向循环，英联批发反馈给终端的价格优，则会有更多终端加入，英联批发在上游供应链进货越多，所拿优惠就会越大，价格也就越低。
京东为什么能在淘宝的压迫下仍旧能得到很好的发展，因为他强大的物流系统！京东现在就是国内第五大物流系统。
从一开始京东就投入重资在建设智能仓库这一件事情上，再后期运用庞大的订单数量分摊成本，不断拉低边际成本。
因为物流系统的强大，京东能够做到当日达、次日达，在C端就有其独有的竞争优势。
B端电商想要发展下去，当订单量扩大的时候，一样要做好地面仓储物流的建设。
进一步增加品类，降低边际成本，以后只要是货品利润超过交付成本就做，低利润就干，能不断增加收入。
B2B一定要通过利润合理作为切入点，把地面仓储物流的基础设施做好才能有优势，优势建立才能去扩充品类。
所以说，我很看好母婴B端电商的发展。
