婴童零售企业应改变学习观念

婴童行业近十年的发展，形成了一个非常特殊的文化，那就是“学习”。在全国范围内有无数个单体店逐步向连锁化发展，当连锁店还没有开到十家店，你就会在行业里被广泛传播，全国的同行都知道了你，因此，你就被婴童同行的关注，并且就被公认为“成功企业”，同时也就成了行业新军或者有进取精神的一群老板们参观、学习的对象。甚至有一些企业还要组团前往更的大连锁取经学习。可是有些大连锁感觉自己还不是成功，即使是很成功的大连锁也不喜欢被参观学习。而另一些“成功”或者还没有成功所谓的大连锁则敞开自己公司大门，随时派专人接待各方“诸侯”前来朝拜。

在这个春节假期里，我一直在反反复复思索着我们行业婴童店这几年的发展与变化，同时我也思考了这几年服务过的企业这些年的发展变化后发现：当我们从一家店到十家店的时候，我们要么走出去参观学习；要么摸着石头过河。而忽略借力腾飞...

当每次走出去参观学习时，我们都会感慨万千，回来后就立即模仿，一段时间后才发现我们并没有发生多大改变。总认为我们没有学到人家“神”，只有再走出去参观学习与交流。同时，也有一些朋友总在摸石头，却永远没有过河，就认为自己没有走出去参观学习，于是呼婴童届的朋友们就南来北往，穿梭在祖国大江南北，朝拜各方神圣…

让我们再来看看超过十家以上的连锁企业，或者更大的连锁企业，真的有很多值得单体店或者小公司学的东西吗？我在去年就曾经呼吁过：不要去参观学习大连锁。因为你们不是他们，他们所处的环境、基础、资本、团队等等，与你们不一样。他们也不是你们，你们根本也不知道他们苦不堪言的是什么？反之，我倒认为，如今我们一些单体店或者一些小公司值得大连锁高层学的东西却不少。可惜，几乎没有一家大连锁高层，肯“屈尊”向单体店（小公司）学习。其实大连锁高层自己很清楚，自身的问题太多了。企业发展到一定程度，就会遇到瓶颈，并且染上“大企业”病，即：“官僚主义”逐步形成。所谓的“大企业”病，就是当企业发展时，就开始为了减少人为的误差，建立标准化。即建立一大堆“规章制度、流程”；但是“规章制度、流程”有一利必有一弊。“规章制度、流程”的问题表现为：1、复杂的组织结构。传统金字塔结构和现代矩阵结构，复杂的组织结构，其后果，就是效率低下。2、同级钳制。由于很多规章制度，是由特定部门掌握的，又由于很多流程，是跨越不同部门的，所以，一个部门往往成为另一个部门做事的“绊脚石”。这种“绊脚石”，有时是必要的，有时则是有害的。3、严明的规章制度，漫长的流程。规章制度、流程的初衷，是避免主观因素的干扰，提升质量和效率。但是事与愿违，由于规章制度、流程过多，整个企业对环境变化的知觉和反应速度迟缓。4、人浮于事。人比事多，事情本来很快就可以做完，但是员工不愿很快做完，否则，就没事可做，如果没事可做，那岗位就成为多余。因为人比事多，所以人就成了事。与人打交道，比做事重要。正所谓“小公司做事，大公司做人”。

判断一家公司有没有染上“大企业”病，只要我们细心观察，从“三看”中就很快可以诊断出来：一看会议室，开会次数多，每次开会人数多，每次开会时间长，开会的内容在重复，开会定的计划没有执行，没有执行也没有人追究。二看文件柜，规章制度和流程多到用脑子记不住，所以，必须形成文件。由于文件特别多，即使长期从事一个岗位的工作，也记不住。所以，每次办事需要查阅。三看决策速度。任何事情都要走流程，很多事情一拖再拖。看上去有人担当，实际上没有人延误的后果负责。决策慢是“规章制度、流程”的特征。这些就是我们常常说的云深不知处...

很多单体店(小公司)老板希望从大连锁学习的东西，却正是让大连锁苦不堪言的“规章制度、流程”-所谓的标准化。而事实上，在灵活性方面，大连锁应该要向单体店（小公司）学习。而“灵活型企业”才是代表未来管理的趋势。因为“灵活型企业”善于解决问题，善于创新，更容易在多变的环境中生存。企业正如人一样，是有生命周期的。企业也要经历出生、成长、成熟、衰老、死亡的历程。卓越的企业能够重生，是因为保持了新生企业的活力。无论大连锁还是单体店，在完善规章制度、流程和保持企业活力之间，必须达到平衡，这正是中国智者倡导的中庸之道。大家一定要记住，我们最大的敌人不是别人，而是企业家本人的狂妄！

此时此刻我想对婴童行业各位朋友说：大家一定要相互学习，学会借力生存。我们要学会借外脑的力、借资本的力等等，只有借力方可腾飞！