孕婴店实战营销中的数据化管理（中）

7.你的店员受过专业终端销售培训吗？

前面我刚提过，会做生意的老板不等同于会传帮带。当老板的不一定会做师傅，所以真正要发展好，你店面的店面应该要受到一定的专业性的培训和一些终端销售培训，这是一个核心问题。另外，没有受过专业培训的店员，实际上就是你店里的杀手，到底有多少客户因为你店员不会说话，不说话，不会沟通等等问题而流失，你可能看不见。流失的都是白花花的银子，而你可能还不知道。

特别是有一些老板，不会管理，认为自己是老板，经常性地批评店员这不会，那不会。实际上这不是他不会，是你教了没有，你怎么教，你会不会教，这就是问题。我每次去经销商那，经销商会说：“代总，来给我们店员培训培训。”这样的经销商是聪明的老板，会利用机会提升店员，通过这几十分钟、一两个小时的培训，让店员知道什么是销售。店员流失可能就会产生我们的消费者流失，很多消费者就是因为店员的销售而对她产生信任，产生购买。进而，店员不在，消费者不在也很正常，你店里的销售就会下降。另外，老店员来来去去，新店员又招不来，为什么招不来，这是我们接下来要探讨的第8个问题。 

8.老店员留不住，新店员招不来？

生意越不好，新员工越不好招。因为你生意不好的时候，感觉店里很冷清。因为新店员来，一般有一个三到七天的心理承受期。如果三到七天，她觉得你店里的生意还不错，她很忙，那她留下来的机率就非常高。越忙，越能留住员工。因为不忙，她就没有事做，没有事做，她的收入就不高，她只有，她收入不高的时候，肯定就不会长期干下去。另外，老板又不会管理，她怎么会长期干下去，她越不会长期干下去，店里的生意就越不好，这就是一个恶性循环的问题。

所以要解决这个问题的最关键点就是，老板没有学习，老板没有管理、经营能力，他只会卖货，只会自己做点生意，他不会管理团队，管不住员工，这是个核心问题，也是目前要引起孕婴店老板重视的问题。如果孕婴店老板还不重视这个问题，那你这个店就不一定能长久。

其实自私一点地说，如果孕婴店生意不好，那我们的羊奶粉也卖不好。所以这也是从恶性循环向良性循环转变的办法，我们给经销商提供一些店面培训，教他们如何管店员，教他们科学的方法进行管理，这是最好的一个解决方法，也是一个最直接的解决办法。自然而然的，孕婴店老板就可以把我们每个品牌的产品卖出去。人都是有感激之情，你帮助他，他才能帮助你。你老想得到别人的帮助，却给他提供不了一点帮助，他怎么可能帮你把货卖得好呢？

9.对店员有考核好，还是没有考核好？

很多人会觉得，当然是有考核好，还有人说没有考核也好。其实没有考核就会产生店员的管理没有目标，没有产品的客户的开发任务，没有产品的客户的跟踪任务，这样的店员管理就等于开了一个小超市。既然是开了一个小超市，那超市就是三个动作，一个是摆放东西，上货；一个是帮客户取货，第三个是收银。那么就不叫孕婴店了，还不如叫母婴超市。那么这样形成一个恶性循环，只能够靠低价吸引客户。不管哪个城市的超市，在周末通过一些产品的低价来吸引人流量。但是我们的孕婴店人流量还不能和超市相比，既然不能相比，就不能做和超市一样的动作。

开母婴终端店的最害怕一个店员只有三个动作：摆放产品，帮客户取货，收钱，这是最害怕的。因为店员只会这三个动作的时候，等于一个机器人，也就是说我们招了一个不会说话的店员。一个不会说话的店员肯定是没有销售能力的，因为销售就是靠说话。你不说话，何来销售而言，何来营销而言？那么到最后只能靠低价来运营，恶性循环，卖得多不代表赚得多。

所以从专业的数据化来管理店员的角度来说，我认为要对店员有数据化的考核：开发几个消费者，另外谁卖的货，谁跟踪服务，用一个客户跟踪系统来附在店员身上，这才是最好的。因为真正产品的服务不是靠厂家，真正的售后应该是店员来做。店员做好了，这个客户何来不会回头？所以对店员应该有一个综合考核，开发客户考核，销售考核及一个客服跟踪考核。

10.哪些产品能提高店面毛利率？

店里哪些产品能提高店面毛利率，其实老板都知道，进价低，卖价高，肯定毛利高。但事实上反过来说，我真正想要表达的是：毛利低的给店员低提成，毛利高的给店员高提成。这样店员才能把你高毛利的产品才能卖得多，她才有积极性。这样你给店员下任务的时候，就应该是高毛利的任务下得多，低毛利的任务下得低。

很多母婴店都是通杀：所有的奶粉都是提成几个点，所有的用品提成几个点，这样是最不好的，因为店员没有积极性。店员也知道羊奶粉的毛利高，赚的钱多，一个牛奶粉卖一桶她赚两块钱，一个羊奶粉卖一桶她也是赚两块钱，请问作为店员是愿意卖羊奶粉还是卖牛奶粉？如果我是店员，我也会卖牛奶粉，因为牛奶粉根本不需要推呀，都做的大品牌，都牛哄哄的，不需要她推，客户自己就会过来买。那么当你不推的时候，就会产生你的低毛利的产品可能还卖得多，你的高毛利的产品卖得非常少，这样你店里的净利润是比较低的。因为你的毛利低了，净利润肯定也低。那么生意好不是卖得好，而是要赚得好。卖得好和赚得好是两个概念，同样是卖十万，你卖十万赚一万，你的净利润只有一万；我卖十万赚三万，肯定是我赚得多，我的净利润高。

11.你店内各品牌贡献率是多少？

有的产品不赚钱，甚至亏钱赚人气，但你不可能永远都亏钱给客户。那么你会不会转换，怎么转换？你第一次给客户推低毛利产品的时候，有没有给客户推毛利比较高的产品。这样每个月财务记账的时候，有没有计算每个品牌的贡献率是多少，那么这个贡献率到底是哪个店员造成的，你的优秀店员又是谁，这些通通建立一个数据库，用数据库来管理。只有实行数据化管理时，你才能知道每个月店内高毛利的产品卖多少，哪个品牌做得好。你哪个品牌的贡献率好，这是比较重要的问题。因为后面的问题是连贯的，这19个问题是综合性来讲孕婴店的。

12.作为终端经销商，怎样活得厂家最大资源？

刚前面也讲了，店内各品牌贡献率是多少。当我们知道店内各品牌贡献率是多少的时候，那么我们就要集中，聚集，店内主打两到三个品牌，全力以赴地做高销量，才能获得厂家的最大资源，最高利润。只有利润最大化，你才可以发展，你才可以和竞争对手抗衡。否则做老板也只有拿工资的份，因为你的利润太差了，所以你根本不赚钱。

作为一个终端的经销商，要获得厂家的资源，只有做好销量，没有其它方法。举个例子来说：我们都开了孕婴店，做同样的品牌，你进货给厂家打款一万，我打十万，我敢保证，我拿这十万去厂家拿产品的时候，我拿的折扣、政策肯定比你打一万的强。因为我有量，你没有量，这是一个非常重要的问题。我越有量，是不是赚得越多，越没有量，是不是赚得越少？这里面哪个强，相信大家一听就能明白。