有一种捷径叫“对标”

在各种场合，好多人都反复强调过，母婴零售已经开始由“野蛮生长”向“实力成长”进化，母婴零售要转向标准化、规范化、精细化运营，但是具体怎么做？小编通过整理发现，对标一词是这些问题的关键。

首先，对标是一个发现问题、解决问题的过程，很多时候看了高手的运作，才知道居然是因为这里出了问题。

其次，很多时候，我们即便知道了问题，也找不到解决问题的方法，这时就要看高手如何解决的。

再次，母婴零售商有两个点不容我们回避：

第一，起点比较低，对零售的理解远远不够；

第二，连锁规模比较小，标准化还存在很大的差距。而对标是一种可以快速帮助草根的我们实现改变的有效方式，而且，很便宜。

商品出现滞销

不是产品本身有问题，而是产品定位有问题；

不是产品自身的成本高，而是因为额外增加了总仓仓储周转的环节；

不是产品没有利润，而是高昂的团队费用吞噬了利润！

而改变这些的重要方法就是“对标”：到市场上去找加盟商普遍认可的畅销商品，从产品品质、包装规格、价格定位乃至渠道管理与发货流程，统统对标。

对标之后，为保证新品有竞争力，可以采取了以下措施：

1.升级了产品包装；

2.调整销售订货模式：由“配送制”调整为“订货制”，直接从工厂发货，以减少入库、

进库的额外费用；

3.强化了促销活动的设计与终端产品“呈现工具”的制作；

4.采取客户负责制，减少了原有商品销售中，业务团队层层加价、层层计提的考核方式，保证了企业的销售收益。

其实，“对标”并不是什么新鲜的名词，当前市场上一下子涌现了很多品牌的“共享单车”，本质上就是对“共享模式”的对标与复制。

那么，对于零售渠道而言，是否有一个有效的对象可供我们对标、学习？我们又应该从那几个方面进行对标管理呢？

对于母婴渠道而言，对标管理分为以下五个动作：

动作1：确立标杆，即研究学习的对象是谁？

动作2：分解“标杆”的样板效应：一是将标杆值得学习的地方分解成模块；二是从你学习的角度，将学习需求分解成模块。

动作3：对比寻找差距。差距=标杆-自身。

值得注意的是，这里所指的差距既是某个框架要点的差距，又是整体差距的综合。以零售管理为例，既有商品管理、氛围营造等方面的差距，也包括整体店面标准化运营的差距。

动作4：学习标杆，即对比标杆去改进。在这里，华为人提出的“先僵化、再优化、最后固化”的三步走学习过程值得借鉴。

动作5：优化与改进。为什么这一点要单独罗列？因为照着标杆抄，并不能可丁可卯地解决你的实际问题。

第一步：确定对标对象

屈臣氏、7-11都可以成为标杆，不过在笔者看来，屈臣氏更具有对标价值。因为屈臣氏也是个专业店连锁，品类杀手，跟母婴连锁一样。

因为屈臣氏作为日化连锁，定位清晰，品类管理与会员管理能力强，在促销管理与门店氛围营造方面可圈可点。

重要的是，屈臣氏的门店如今已经下沉到县城一级市场，可以供我们更多的母婴门店学习。

第二步：分解“标杆”

品牌定位、品牌识别、品类管理、会员管理、促销管理、陈列管理以及标准化、流程化运营，屈臣氏都可圈可点，值得学习。

那我们重点学什么？

处于快速成长期、面临渠道整合与洗牌的婴童连锁，可以重点关注其品牌定位、品类管理、顾客体验与促销活动设计这四个方面。

第三步：寻找差距

屈臣氏的品牌定位为“个人护理专家”，很清晰。可我们很多母婴店将自己定义为“婴童百货”，门店面积却多在100平左右；将自己定义为“母婴生活馆”，销售的产品却是五花八门！

第四步：学习标杆

比较明快活泼，迎合年轻人的审美。屈臣氏CI系统以绿色为主，另以蓝色代表健康，紫色代表美态，黄色代表欢乐，分类搭配。

以促销管理为例，屈臣氏的促销灵活多样。如：换购、加价购、组合促销套装、购物两件额外优惠、感恩日等。

我们还要学习屈臣氏促销期间的店内氛围营造，譬如在货架的顶端摆放充足的货量，并用大挂牌、促销主题宣传牌，强烈地烘托出当期促销主题。

第五步：优化与改进

找到了差距，接下来就要从差距最大、最易改善、消费者最能认知体验、改善见效最快的地方着手改进。

比如，根据消费者动线，改善店铺的布局；依据消费者的购物体验，改善店铺的陈列；依据门店的定位与动销状况，筛选淘汰商品；从会员拓展与顾客留存、客单价提升等方面，改善门店的促销活动设计。

在对标过程中，建议大家采取给标杆“画像”与“自画像”的手段，来发现问题、改善问题，推进我们母婴零售向标准化、规范化与精细化运营的方向发展。