黄色小鸭:让无效库存变成有效库存

新妈妈小张某天到百联又一城的黄色小鸭柜台购物，指定要一款婴童服装，这款服装之前在这家门店销售过，但目前该尺码的已经售罄。这时候，该门店的营业员就会通过终端POS机将这条购买信息上传到后台，由负责该门店的督导通过ERP系统查询附近几个黄色小鸭门店的库存信息，并在附近的杨浦宝大祥门店找到了顾客指定款式的婴童服装，并通过同城物流送到小张手中。

类似的场景几乎在每一家黄色小鸭的门店都出现过。这种小范围的货物调转，一般是由黄色小鸭的门店督导负责，门店督导的权限范围内，能看到自己负责的10个门店的库存信息，并在自己的权限范围内进行货物调转。

但服装行业的不确定性在于，即使之前做过很详尽的数据分析和预测，难免还是会出现某款产品在某个区域卖得很好，而在另外一个区域滞销的情况。在黄色小鸭的管理架构中，还分有一、五、七、九部，分别负责上海、浙江、江苏等市场。部上一级还有处，分别负责华东或西南等大区。

因此，一旦出现某款商品在上海卖得特别好，但在浙江还有很大库存的情况。该公司的处级负责人就会负责协调相关的货品调转，在权衡成本和效益后，交由常年合作的物流公司进行货品的调转。为了确保调转货品的及时性，黄色小鸭与物流公司的合同里规定了“T+3”的内容，即在三日内将货品发到。

为了减少货品在调转过程中的流程，黄色小鸭还在进行一场扁平化的管理架构调整。徐斌告诉记者：“在他的资讯部下面，原本还有课一级管理，在处和部之间，但在公司最近的管理架构调整中，这一级全部被取消，处直接对部负责。”

另如黄色小鸭上游有台凌、东凌以及其他外部供应商，台凌作为黄色小鸭的主要供应商，东凌作为进口商品的供应商，与黄色小鸭关联的外部供应商只负责包装物的供应。为适应婴童服装用品行业快速响应特点，上海台凌主要负责产品的生产，黄色小鸭主要负责产品的营销，在管理运作上是一套人马，分别负责两个公司的业务。在营销模式上，按照总部+办事处+直营专柜的分销零售渠道管理模式。