母婴用品公司如何维护顾客关系，达年销售20亿元？（二）

会员分类

虽然公司的目标顾客定位为准妈妈和0-14岁孩子，但是，他们并没有按照年龄段来做会员分类，而是将划分时段分割到“月”。因为女性在怀孕期，特别是中晚期时，每个月的需求很不一样;同样，婴儿出生后每个月的变化也很大。显然，那种按“年”的划分标准太粗放了，不利于进行精细化的顾客关系管理。

在对会员进行细分后，他们就根据分类设计互动活动。在孩子王，互动活动被分为社区型、店内型等等，每个类型的活动都有缜密的设计，以保证互动活动安全、有序地进行。

会员互动

在孩子王，会员互动工作极受重视，在这方面的投入也最大，甚至成为业绩考核的主要内容。之所以如此，是因为孩子王认为，没有情感的顾客关系很难产生高粘性，而情感来自于持续的互动。因此，他们在顾客互动上做了大量工作。

例如，孩子王每家实体店、每年的互动活动是一千场，包括社区妈妈班、店内妈妈班、新妈妈学院、冬令营、夏令营等等，会员免费参加。仅为孩子理发，一年就理了7000多个。所有参加活动的会员都由员工进行“一对一”管理和引导，以保证互动活动的安全和质量。为了使每位员工都具备互动能力，他们甚至要求每位员工必须会跳3个儿童舞蹈。

随着智能手机的广泛应用，微信营销也被孩子王广泛采用，在强化顾客关系方面效果显著。从2013年12月微信推出到2014年4月，孩子王微信粉丝数量就达到88万。

在孩子王，互动不仅体现在企业与会员之间，也体现在会员之间。孩子王认为，只有熟人之间的关系才最紧密持久。因此，要鼓励会员彼此成为熟人、朋友，并为他们创造条件。

例如，在每个参加活动的孩子到店后，都会像幼儿园一样被编班，让孩子们很快融入新的集体;参加每一期妈妈学院的会员都会得到通讯录，以便她们沟通联络。互动活动让孩子之间、家长之间都从陌生人变为熟人。这样，他们就更乐意来到孩子王实体店，乐意一起参加活动。

所有的互动活动，从筹备到执行，每位员工都始终与自己负责的会员保持密切沟通，保证信息被迅速传递，会员的活动体验能被及时分享。

徐伟宏认为，很多企业认为会员管理就是积分管理、就是顾客资料管理，我们不这么理解。我们认为，会员是对品牌有情感的顾客，会员管理就是要让他们对品牌产生情感，有了情感才会去传播，这是互联网时代的特点。

增值和评估

充分利用IT和互联网技术，对会员数据进行科学管理，是孩子王顾客关系管理的另一个重点。通过数据分析，他们可以清晰地知道哪一个顾客、在哪个时间会需要尿片或者奶粉，以及需要多少，有了这样精准的数据，他们可以实现C2B的订单采购。这在传统零售企业经营中是无法做到的。

持续、高效的互动活动，以及精细化的顾客管理终于产生了巨大回报，孩子王的会员数和客单价都持续上升。到2014年底，会员数量已达300多万。独具特色的会员管理方式和能力，使孩子王与会员建立了高粘性的关系，企业也因此获得丰厚回报。据统计，会员销售额已占总销售的93%，会员转化率达到60%，远远高于其他互联网公司。

权利按照顾客价值流动

建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。

2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。

之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。
除了组织结构调整外，他们对公司内部的考核指标也做了改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职;每位员工也要达到管理350个会员的目标。

发展会员、与会员持续互动，是非常辛苦的工作。为了鼓励员工，公司一方面制定了明确的奖励制度，例如，每发展一个会员，给员工5元奖励;会员到店产生购买，再奖励5元，购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。另一方面，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。

孩子王公司通过商业模式创新和精细化营销，将企业与顾客之间冷冰冰的交易变为有温度、有情感的沟通，企业也因此获得丰厚回报。

观察研究孩子王的发展历程，我们发现，互联网时代已经成为一个“小”时代——市场被极大细分，顾客群也被分化为一个个更为细小的部落。因此，零售企业的营销定位和营销策略也需要做相应的调整。那种粗放式、大一统的经营方式只会带来资源上的浪费，顾客也一定不会领情。

在这个充满机会的“小”时代，唯有那些真正以顾客为根本，并具备精细化营销能力的零售企业才能走出困境，与顾客建立一种崭新的联系，并从中获得巨大的发展新动力。