母婴店如何才能更好地推动门店转型？

最近，河北的一个客户给我打来电话。  

“熊老师，我现在真是有点烦！现在做得时间长点的员工积极性都不如从前了，新进的员工上手又慢，业绩总是不理想。我想，可能是在薪酬设计方面上出了点问题，但又不知道该怎么设计。您是否有现成的薪资制度可以借鉴？或者干脆帮我设计下吧。”  

结合上述这个案例，我想借此专门谈谈母婴门店薪酬设计的一些注意事项。  

据我对母婴行业的观察与了解，母婴门店老板专门去学习薪酬设计的还是少之又少，国内好像开设这样的课程的机构也不是很多，尤其是针对母婴的。  

因此，大部分母婴门店的薪酬设计，都是由厂家帮忙设计或学习同行、竞争对手的薪资而设定的，即：“底薪+提成”。  

至于薪酬的战略是什么，如何与门店的战略，目标相吻合，为什么是这样设计的，有哪些优点和不足，我想，很多门店老板是很难说出个所以然来的。  

我们经常看到这样的现象：门店的销售策略在不断变化与调整，尤其是当下热议的母婴新零售，但员工薪资状况依旧。  

可以说，薪资根本没有发挥支撑组织目标实现的功能。门店目标销量完成的多与少与员工的关联不是很大，员工与门店老板的目标并非完全一致，利益也没有高度趋同。这点导致了门店业绩并未按预期的方向发展，多数门店存在这个问题。  

对此我的观点是：薪资体系设计必须确保客户，员工，老板三者之间的利益高度趋同，否则注定是先天不足，其中，以组织的战略为中心，是薪酬设计的重中之重。因此，设计薪酬时，要注意以下几点：  

作为门店的经营者或管理者，必须清楚，你组织或门店的战略到底是什么。  

通俗的说，战略就是你在一段时间内（短期，中期，长期）要完成的事情，以及要采取的全面计划和策略。

从执行层面来看，就是你要实现多少销售目标，为实现这个目标，你需要什么样的组织架构，需要设置哪些岗位，需要聘请多少人员，人均单产预估是多少，计划在人员费用方面投入多少个点用于薪酬的核算，超额了多少（总量或者某些战略、主推单品），给予什么奖励等等。  

为此，你必须清楚每月/每季/每年的最低目标、基本目标、冲刺目标分别为多少,这样一来，相应地拿多少金额出来奖励就很清楚了。  

同时,要实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的充分激励薪酬策略，按贡献进行分配，就必须打破目前很多母婴门店靠提成（提成的奖励最大的弊端会造成老板的目标与员工的目标不一致）且平均分配的现象，同时实施门店的绩效管理，也是完善母婴门店薪酬战略设计的重中之重。  

为了更好地阐述清楚人力成本的核算，现举例说明：  

张总在北方某县城开了家一百平方米左右的门店，月租金大概在6000-10000元左右（这是一个初步的数据，会随着很多因素发生变化），每月水电费大概在500-800元之间，杂费在1000-2000元之间，人员编制三人（店长1人，月薪3500元；店员1人，月薪2200左右；收银1人，月薪2200元），人力固定成本每月维持在7900元，门店每月固定成本维持在15400-20700元。  

张总开的母婴门店当下综合毛利率按40%计算，因此，其盈亏平衡点必须维持在38500-51750元。考虑到张总的投资回报率，按月均15000元回报，门店的销售额最低必须维持在76000-89250元。考虑到还有些浮动的支出（奖金，买赠，团队建设及福利等），因此门店的最低销售目标必设置10万，基本目标12万，冲刺15万。  

10万之内人员的收入就是之前的固定收入，达到12万或15万，超出销量部分产生的利润，可根据实际比例进行分配，如达到12万，超出20000的40%等于8000元，可根据具体实际情况按岗位比例进行划分。以此类推，门店各岗位人员的工作积极性就能被充分调动。  

在设计薪酬战略及薪酬结构的时候，还必须考虑员工要什么，你才能更好地进行匹配。  

比如，人最重要的是追求安全感，因此你的底薪必须保证员工的基本生活。而要给他们更好的希望和愿景，即做得好可以带来什么，则可以拆分浮动收入。  

浮动收入包括奖金、提成、绩效等。绩效每月都必须做，奖金根据你要推动什么，可变化；同时建议逐步放低提成，或者根据门店的实际情况，实行暂定性或阶段性的提成，这些都是需要结合场景和你想要的目标来进行设计的；福利更是如此，诸如生日奖品，旅游，节假日休息或三节福利，外出学习及内训，五险等等。否则就会出现，钱虽然花了，但员工还不认账。这不是很委屈吗？  

在薪资设计的时候还要考虑客户，这点也很重要。  

很多门店老板看到这个问题时，都会有疑问。实质上，薪资要结合客户的概念，一方面指的是你的薪资考核指标会牵涉到客户，毕竟你所有的收入及费用都是来源于客户，脱离了客户，基本以上都是无稽之谈，如新客户的开发数量、老客户的回购、客单价、客户的满意度、战略新品的销量、每月/每周需要维护多少新老客户、如何维护、谁来检查、为完成这些工作,店员的学习内容及课时等等。  

另一方面，以上这些指标具体的标准是什么？谁来评估？这些都要与薪酬挂钩,从而在薪酬战略的层面上确保组织的目标与门店各岗位的目标一致，只有这样,才能推动门店向精细化,服务化,标注化转型。  

综上，薪酬才能更好地推动门店转型，才能更好地推动业绩的提升，也能更好地确保客户、员工、老板三者之间的利益趋同，从而提升门店核心竞争力，确保组织（门店）可持续发展。（熊建平）